事業承継には、社長と後継者の両方を支援する幹部が要ります。愛社精神の高い幹部には幹部の美学があり、自らの人生も豊かにするのです。いま流行りのミーイズム(自己中心主義)には、最後に待つものは不満だけなのです。

経営は人間にしかできない最高裁善の尊いもの

　来るべき事業承継の問題を見据えて、後継者育成プログラム(6か月と、26年前には起業家精神を養うために、一年間の「起業家精神養成スクール」を開講しました。
　ゼネラル・エレクトリックのジャック・ウェルチ氏は、CEOになった当日から後継者探しを第一任務にしたと社長力で述べました。日本の後継者不足は、社長自身にも原因があります。理想を持ち志の高い社長は、絶えず夢を語り、家庭でも、企業経営には尊い志明があることを、子どもたちに伝えていきます。　
　事実、企業経営は人間にしかできない最高裁善の尊いものだと、松下幸之助翁も述べられています。
　後継者探しや、その教育を真剣に考えてこなかったことが問題をつくっているのです。自分一代の成功に酔い、老後の蓄えができたらそれでいい、という考えではいけません。

人に付かず、会社に付いて会社を守るために仕事しよう

　経済産業省は2015(平成27)年に中小企業経営者の高齢化を発表しています。25年時点で70歳となる中小企業経営者数は245万人にも上り、そのうちの127万人が後継者不在です。「自主廃業もやむなし」の状況を放置してはなりません。
　事業承継には、早期に後継者育成を具申する、幹部の存在は大きなものがあります。社長力でも述べた、小正醸造株式会社の小正芳嗣社長の下で活躍している有薗信博常務は、金融機関、税理士事務所勤務を経て1991(同3)年に小正醸造に中途入社しました。小正醸造が一番苦しいときで、入社して決算書を見て驚いたそうです。
　それでも踏みとどまったのは、会社の可能性です。商品が良いことと自分の努力する余地を感じたといいます。今の日本には、故堺屋太一さんが言われた、①自分さえよければいい、②いまさえ良ければいい、③ここだけ良ければいい、の風潮があります。昨年のIMD(スイスのビジネススクール)の発表では、日本の国際競争力は第25位から、第30位に大きく落ちてしまいました。韓国よりも競争力が低いのです。
　有薗常務は、いろいろな改革を提案します。そして入社後、間もなく2代目嘉之助会長が亡くなられ、第3代の小正芳史現会長が社長に就任した直後は、経営体制が大きく変わりました。
　2代目のブレーンだった役員が3代目と反りが合わず、会社を去りました。有薗常務は「人に付いて仕事をするとこういう結果を招く。自分はこの会社に付いて、この会社を守るために仕事をしよう」と誓ったそうです。