4月号読みどころ(1)

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 4月号
      月刊「理念と経営」の読みどころ (1)
      
        『  松下幸之助翁を語る  』
      阪口 純久 様  VS  木野 親之 先生
____________________ P6~P13_
 
 4月号のゲストは、
 大阪ミナミの老舗料亭「大和屋」の
 女将である 阪口 純久(きく)さんです。

 『大和屋の座敷に招かれなければ一流とはいえない!』
 と言われたほど昭和の政財界の大物に愛された料亭です。

 幸之助翁の知られざる一面を垣間見ることができます。

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
 ■ 道を求めるとは?
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

 昭和の政財界の大物がこよなく愛した文化の殿堂「大和屋」

 
 そこに集うそうそうたる顔ぶれたるや、
 枚挙にいとまがありません。

 どの分野においても、
 道を求め、道を極めようとする方々には
 相通ずる部分があります。

 その心を通い合わせた空間、それが「大和屋」なのです。

 その女将である阪口純久さんの魅力とは何でしょうか?

 大和屋にはどのような幸之助翁の姿があったのでしょうか?

 幸之助翁は言いました。

 「経営は総合芸術やで。魂を入れて美しく仕上げんとな!」

 そして、女将の秘めたる熱い想い。

  芸者の地位向上!
  上方の芸能文化の伝承!

 この大きな夢を持つ女将に幸之助翁は言います。

 「ぎょうさん芸者こしらえんでよろしいで・・・」

 やはり 阪口純久さんの根底には、
 心から湧き上がる理念と、それを追い求める姿があり、
 幸之助翁はそこに共鳴し、響きあい、応え合ったのでしょう。

 道を求める者にしか通じ合えない姿が垣間見れます。

 戦時中の大和屋に援助の手を差し伸べる幸之助翁の心意気。

 幸之助翁のみならず、知遇を得た方々が
 お互いに何に惹かれ合い、求め合い、
 何に向かっていったのか、
 そんなことを更に探求したくなります。

 また、阪口純久さんとのエピソードは、
 人間・幸之助のほのぼのとした一面を垣間見ることもできます。

 私は、13ページにある幸之助翁の問いに唸りました。

 「自分ならば、この問いにどのように答えるだろうか?」と...

  「 ある男が無数の扉の中から
    一つの扉を開く権利を与えられる。

    それぞれの扉の向こうには、
    幸福や希望、罠や不幸が待つ。

    さて、どれを選ぶか。

    選択の自由をもちながら、
    選ぶ理由が見つからず、
    男はもがき苦しむ。

    自由のようで自由でない現実だ。

    どう思うかね!  」

   
 皆さんはどう思いますか?

 そして、
 この後の言葉に、
 あくなき求道者「松下幸之助」の姿があります。

 4月号の連載対談を読んで、
 「人生の目的とは何か?」について話し合って下さい。

 経営者と経営幹部、現場の社員さんの間で
 「人生をどう生きるか?」について共有できていなければ、
 経営理念や経営ビジョンの共有もできません。

 ましてや、戦略が浸透するはずがありません。
 理念・ビジョンから戦略が始まります。

 今回の阪口純久様と木野親之先生の対談を、
 皆さんの会社のご発展に活かして頂きたいと思います。

開所式(5)

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事務局の浜本です。

開所式の続きです。

木野親之先生のご講演の後、月刊「理念と経営」の
背戸編集長が講義をいたしました。

次の写真は、講義を聞いておられる様子です。

普段の研修会場とは違い、とても落ち着いた雰囲気の中で
講義を聞いていただけます。

耳を澄ませば、川を流れる水の音も聞こえてきます。

以上で、開所式は終了しました。

その後、ご参列者の多くの方は明徳庵にお泊りに
なられました。

「理念と経営・経営者の会」では、
月に1回の経営談義を明徳庵で開催しますが、
理念を深めるには最高の場所だと思います。

経営談義が楽しみになってきました!

最後に、伊與田覺先生ご夫婦と木野親之先生が、
大學堂前の額をバックに記念撮影をしましたのでアップします。

ちょっと暗くなってしまいました。

開所式(4)

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 事務局の浜本です。

 開所式の続きです。

 
 伊與田覺先生のご講義の後、休憩に入りました。
 写真は、休憩の様子です。
















 休憩の後、木野親之先生のご講義でした。

 木野親之先生には、
 「理念と経営・経営者の会」の本部会長をして頂くなど
 本当にお世話になっています。















 この後、背戸編集長の講演でしたが、
 次回にご紹介します。

 

開所式(3)

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 「理念と経営・経営者の会」事務局です。

 開所式の続きです。
 

 田舞専務理事の挨拶のあと、
 伊與田覺先生のご講演がありました。















 伊與田覺先生には、
 明徳庵の部屋の命名もして頂きました。

 もちろん、「大學堂」も伊與田先生の命名です。

 また、大學堂の前に
 「大學」の最初の一節を自筆で書いて頂き、
 額に入れて飾ってあります。

   大學の道は、明徳を明らかにするに在り。
   民に親しむに在り。至善に止まるに在り。
   (額には、もっと続いていきます)

 20周年記念講座の「明徳塾」も
 ここから来ています。

 そして圧巻だったのが、「大學」の唱和です。

 「大學堂」で「大學」を唱和する...

 
 最高の雰囲気でした!















 この最高の雰囲気のまま、休憩に入りました。

 休憩時間の様子は、また次回に。 

開所式(2)

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「理念と経営・経営者の会」事務局です。

開所式の日は肌寒かったですが、
すっかり暖かくなりましたね。

箕面の山では桜の花がきれいに咲いています。

開所式の様子を写真でご紹介します。















明徳庵の玄関を入ると、上のような景色が目に入ります。
ここは「興譲の所」と名づけられた休憩所です。

どうですか?いい雰囲気でしょう!

この「興譲の所」を抜け、階段を上がっていくと
研修会場である「大学堂」に着きます。

開所式では、
冒頭に田舞専務理事が挨拶をしました。















この明徳庵は、
「中小企業の活性化」を志す田舞専務理事の念願ですので、
感慨深く挨拶をしていました。

私も、これほどしんみりと話をする田舞専務理事を
見るのが初めてでした。この明徳庵に懸ける想いの深さを
知りました。

このあと、伊與田覺先生と木野親之本部会長のご講演が
あったのですが、その様子は次回に投稿します。

いよいよ支部の設立も活発になってきました。

「理念と経営・経営者の会」が、
中小企業の活性化の一助になれるよう頑張ります!

開所式(1)

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★箕面加古川山荘・明徳庵オープン!!★

 「理念と経営・経営者の会」事務局です。

 箕面加古川山荘・明徳庵の開所式が、
 3月26日(日)に行われました。

 ※写真は、開所式当日に撮った明徳庵の玄関です。

 このように新たな研修センターを開設できましたのも、
 ご支援を頂いているお客様のお陰です。
 本当にありがとうございます。

 開所式には、
 伊與田覺先生先生、
 木野親之先生、
 日創研経営研究会本部役員様、
 「理念と経営・経営者の会」副会長様にご列席頂きました。

 田舞専務理事の開会挨拶の後、
 伊與田覺先生と木野親之先生にご講義を頂き、
 背戸編集長が講演を致しました。

 また、ご列席の皆様から、
 たくさんのお祝いのお言葉を頂きました。

 準備で会場をはずしていることが多く、
 ほとんどお話を聴くことはできませんでしたが、
 印象に残ったお話を紹介します。
 ※私の解釈で要約しました。

  「箕面加古川山荘・明徳庵という“場所”は、
    日創研がつくってくれました。
  
   しかし、この場所を価値ある場所にしていくのは、
   研修に参加する我々一人ひとりになります。

   この明徳庵で自分を磨き、次の世代を育成し、
   社会貢献をしていこうではありませんか!」

 本当にありがたく感じました。
 私も、「理念と経営・経営者の会」の事務を通して、
 お役に立てるように頑張って参ります。

 
 今後、「理念と経営」経営者の会では、
 箕面加古川山荘・明徳庵にて、
 “経営談義”を毎月開催していく予定です。
 ※参加はおひとり年1回のみです。

 支部長の皆様をお招きして、
 木野親之先生や背戸編集長、田舞専務理事を囲んで
 “経営談義”と“居酒屋の青春”を行い、
 「理念経営」に関して自由な討議を行って頂く予定です。

 日程が決まりましたら、
 各支部長の皆様に随時ご案内致しますので、
 どうぞ楽しみにお待ち下さい。

【用語】3月号(4)

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● 先義後利(3月号42ページ)

 「先義後利」は、大丸の経営理念として有名です。

 大丸百貨店の創業者である下村彦右衛門は、
 大丸の商魂を表現するものとして、
 「先義後利」を掲げました。

 意味は、「義」を先にして「利」を後にする、
 ということです。

 正しい筋道を守って商売することで、
 利益は後からついてくるということを表します。

 有名なエピソードとして、
 天保の大塩平八郎の乱の時、他の商店が焼かれる中、
 「先義後利」を実践してきた大丸百貨店は、

 「大丸は義商なり。これを侵すなかれ」

 として焼き討ちを免れ、民衆もそれに賛成したそうです。

 企業の社会的責任がいかに重要かを示す事例だと思います。

【用語】3月号(4)

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●暗黙知(3月号47ページ)

「あん・もく・ち」と読む。

言葉・数式・図表で表現できない主観的・身体的な知。
例えば、勘・直観・個人的洞察・経験に基づくノウハウ。

一方、言葉や文章、数式、図表などによって
表出することが可能な客観的・理性的な知のことを
「形式知(けい・しき・ち)」と呼ぶ。

一橋大学大学院の野中郁次郎教授は、
自身の著書である「知識創造企業」の中で、
個人・組織の間で、暗黙知と形式知を
相互に絶え間なく変換・移転することによる
新たな知識創造のプロセスをSECIモデルと呼んだ。
●SECIモデル(せき・もでる)

「共同化⇒表出化⇒連結化⇒内面化」
というプロセスを経ることで、知識の共有・活用を行う
ナレッジ・マネジメントの基礎理論。

○共同化(Socialization)
共体験などによって、暗黙知を獲得・伝達するプロセス
○表出化(Externalization)
得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換する
プロセス
○連結化(Combination)
形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造する
プロセス
○内面化(Internalization)
利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、
その知識を体得するプロセス
各ステップを営業パーソンの例で簡単に解説すると、
以下のようになります。

営業部門に配属された者が、
先輩との同行営業やロールプレイなどで、
体で営業のノウハウを学ぶ段階が「共同化」です。

体で学んだ営業ノウハウを、
マニュアルなどにまとめていく段階が「表出化」です。

営業部門のミーティングなどで意見交換を行い、
マニュアルをレベルアップさせ、
自社の営業プロセスを標準化していく段階が「連結化」です。

標準化されたマニュアルを用いて実際に営業してみて、
一人ひとりが体に覚え込ませていく段階が「内面化」です。

そして、
マニュアルを体得した営業パーソンが、
新たに配属された者を同行営業などで教育するなど
「共同化」の段階に戻ります。

このように、
SECIモデルは、継続的に循環する必要があるため、
「知識創造スパイラル」と言われる。
●マイスター制度(3月号47ページ)

ドイツの職能訓練制度。

“マイスター”とは日本語で言うと、「親方」や
「名人」を意味し、13世紀のドイツ中世都市に住む
手工業者たちの間で生まれた。

1953年に職業訓練制度として法制化され、
工業化の進んだ現在では“手工業マイスター”と
“工業マイスター”の2種類が存在する。

マイスターになるためには試験に合格することが必要で、

マイスターの称号は、
熟練技術者にとって最高国家資格である。

マイスターになるためには、
必要な技能と理論を長い年月をかけて学ぶ必要がある。
見習いとして3年間は働きながら職業学校に通い、
さらに「徒弟」として3~5年間の研修を受けた後、
認定試験に合格しなければならない。

手工業法で指定された業種で開業するためには
マイスターの資格がなければ許可されないという規制もある。

経済環境の近代化の中でマイスター制度も転換を迫られ、
2003年、ドイツ政府はマイスター制度対象職種のうち、
53業種についてマイスターの資格を不要とした。

廃止の対象となった業種は、
比較的技術の習得が容易であったり、
生命に危険を及ぼす恐れがないなどと判断された業種であり、
自動車工業など安全面や品質が重視される業種には
引き続きマイスター制度が適用されている。

3月号読みどころ(4)

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3月号
月刊「理念と経営」の読みどころ(4)

「企業事例研究 2」
ヒーハイスト精工株式会社 代表取締役社長 尾崎浩太
__________________ P42~P49 _

「年功序列」
「終身雇用」
「企業内労働組合」 ・・・

日本型経営の代名詞とも言えるこれらの言葉が、
古臭い経営手法のように述べられます。

転じて、日本型経営自体が古い経営手法である
と言われることもあります。

確かに時代は変わり、
「日本型経営」は時代遅れと言わざるを得ません。

しかし、
日本型経営の根本を流れる「日本的」な価値観は、
日本の文化であり、日本でこれを無視した経営は
絶対に成り立ちません。

すなわち、
「日本的」な価値観に基づく「日本的経営」こそ、
これからの時代で最も重要な経営手法なのです。

月刊「理念と経営」が主張する日本的経営とは、
経営理念を重視した、人間主役の経営スタイルです。

ヒーハイスト精工株式会社様は、
日本的経営の特徴を生かした経営をされており、
順調に業績を伸ばしている精密部品メーカーです。

他社にない独自技術を追求するという経営姿勢で、
2004年にはジャスダックで株式を公開されました。

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■ 独自の評価システム
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

皆さんの会社は、どんな評価制度ですか?

現在の評価制度の潮流は、成果主義へ傾倒しています。

確かに、「売上高」や「利益額」などの
数値面での評価は、分かりやすい一面があります。

評価基準が数値だけで測定できる方が、
評価する上司側は気楽かも知れません。

しかし成果主義では、
技術力のような、長年の蓄積が必要な要素を
適切に評価することはできません。

どうしても、短期的な成果を重視してしまいます。

これが成果主義が効果的に機能しない一因です。

企業にとって、独自の技術力・ノウハウは、
なによりも大切な資源です。

同社の技術力を支える要因である
ファイスター制度という評価システムを紹介します。

※ファイスターとは、ドイツのマイスター制度と
社名を掛け合わせた造語

同社のファイスター制度は、一種の技能評価ですが、
技術だけで評価する制度ではありません。

評価については、
資格や検定で評価するのではなく、
上司の推薦と審議会によって決定します。

面白いことに、技能だけでなく、
「難しい仕事に挑戦した」とか、
「協調性」、「意欲」、「人間性」なども加味します。

評価のランクは3ヶ月ごとに改選がありますので、
一度選ばれても安心はできません。

常に上位を目指すインセンティブになります。

ファイスター制度についての尾崎社長の言葉です。

「資格を取ればお祝い金や技能手当てを出す
仕組みなどを実施していたのですが、
その資格があまり本当に日々の業務と直結して
役立っているのかと言うと疑問がありました。

(中略)

それに、担当業務によっては、
その業務に関連する資格試験が存在しない場合も
あるわけです。当社のベアリング組み立てなどは、
検定試験がない。

そういう社員さんには光が当たらなくなって
しまうんです。

それではいけない。もっと現場に即した
技能評価をしようということで始めました。」

資格や検定試験、または定量的な面だけで評価すれば
ある面で楽かもしれません。客観的に判断できるからです。

しかし、
それでは報われない社員さんが出てきてしまいます。

同社が技術力を強みにできたのは、
単に良い技能評価制度を作ったからではありません。

技能評価制度の根底に流れている
「社員さんに光を当てたい」という経営者の熱い想いが
同社の技術力を育てていったのです。

【用語】3月号(3)

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●H.A.サイモン教授(3月号29ページ)

ウィスコンシン州ミルウォーキー生まれ。
1942年にシカゴ大学から政治学博士号を取得、
イリノイ工科大学を経て
1949年からカーネギーメロン大学の教授。

組織の人間の限定合理性と意思決定過程の研究を行ない、
またその一方で人工知能のパイオニアでもあり、
幾つもの意思決定支援システムの構築に携わった。

1975年 アラン・チューリング賞受賞
1978年 ノーベル経済学賞受賞

著作
『組織行動』ダイヤモンド社
『学者人生のモデル』岩波書店
『システムの科学』パーソナルメディア社
『オーガニゼーションズ』ダイヤモンド社(March,J.H.共著)