◇外山支部の皆様からの討議会のご報告です◇

外山支部より討議会のご報告を頂きました！
ぜひ皆様もご覧くださいませ。
◇—————————————————————————————————
開催日時：2015年10月19日（月）
参加人数：9名
—————————————————————————————————◇
【設問２】『巻頭対談　「今」を生き切らないと、明日は作れない（P８～P１６）』を読んで、
印象に残ったことを発表して下さい。また、今後職場でどう活かしていきますか?

”叱ること”

☆高田社長が「人を褒めません。９叱って１しか褒めません」と言っている。
自分もそうなので安心した。
９叱るからこそ１褒めることが生きると思う。根底に愛情があれば良いのだと、
自分の若いころ叱られた体験を思い出した。

☆頭ごなしに叱るのではなく、問題の発生原因をはっきりさせるなど、コミュニケーションが必要。

☆高田社長は、『親心』で叱ると言っている。また、P71に松下幸之助翁について記事が載っているが、
叱る時には烈火のごとく叱っても良い、相手を思い真剣に叱ることが大切と言っている。

☆ベースは、普段の接し方。普段の関わり、コミュニケーションが大切なことは言うまでもない。

”今を生きる”

☆こういった経営者は”しっかり先を読んで５年先１０年先に向けて計画的に商売をしているのかな”
と思っていたが、高田社長は「今を生き切ることで道を拓いた」ということに驚き、刺激された。

☆社長が『今やらなければならないことに３００％の力を注ぐ』事が出来なければ、社員さんは僅か
（２０％～３０％位い）しか注力してくれないのかもしれない・・と、この記事を読んで思った。

☆社長の仕事は、社員さんが力を主体的に発揮できる環境を作る事ではないか。

☆物を売るのではなく「人々の生活が潤うきっかけを提供する」こと、業態を売っているという点も、
自社にあてはめて考えてみたい。

”社員の危機感を醸成し、成長を促す”

☆「『今こそ、過去最高益を更新しよう！』という、とんでもない旗を掲げるだけでは、
社員の潜在能力を引き出せるとは思えないので、『私自身の進退をかける』と宣言し、
覚悟を伝えることで、社員が本気になった」という高田社長の行動に驚くと共に、
私も自社の社員さんの潜在能力を引き出すために何をすればいいのかを
今期で考えなければいけないと思います。

【設問７】『小さくても繁盛店！（P５０～P57）』では、「物を売るな、物語を売れ！」とあります。
この記事を読んで、貴方の会社の”物語”を考えて発表して下さい。

☆単に商品を売っているのではなく、安心・スピード感といった価値を売っている（広告物販売）。
そのためには、持てる資源を１点に集中して果敢に投資する思い切りも必要。

☆エスプリを売っている。お客様の期待値を大きく超える驚きを提供して、
次回また来店したくなるように、商品開発やサービスの向上を継続していく努力をしている。（飲食業）

☆”問題解決”を売っている。同業他社ではなかなかクリアできないお客様の期待に逃げずに果敢に
挑戦してクリアする姿勢と技術力が自社の売り。さらに裏表の無い誠実さ（人）も。（建設業）

☆お客様の期待や希望を引きだす質問力がストーリー性を生み出す。教育が大切。(OA事務機器販売)

☆地域や会社の特性に即して重点施策を絞り込み、”ここまでやるか！！”というほどに徹底すること
で顧客に驚き・感動を与え、地域マーケットの支持を得ることが可能になる。（不動産業）

☆物語で売ってくと数は売れない。物だけで売っていくと数は行くが利益は出ない。バランスが
必要になってくる。（建設業）

☆形が無く、商品性に大差が無い保険の場合、人（自分）を売ることが必須。
当たり前のこと（時間を守る等）を徹底して実行する、欲張らないであくまでもお客様に喜んでもらうことを第一に、
エピソードを積み重ねて行く事。（保険業）

【設問４】『企業の成功法則　社長力・管理力・現場力』三位一体論（P19～P３３）
社長力とは、世のため（社会）人（お客様）のためになる（問題解決する）能力であり、管理力とは、会社の理念・使命・目的
に沿って自ら計画を立て、実行・進捗管理し、今日の「メシの種」をつくる（単年度の業績を確保する）能力です。
すなわち、幹部さんと社員さんが実務を遂行し、社長は10年先を見越して明日の「メシの種」を作る必要があります。
では、幹部さん・社員さんに実務遂行能力を身に着けてもらうためにはどうすれば良いのでしょうか？
デヴィッド・リカード（1772年～1823年、イギリスの経済学者・実業家）の『比較優位の原則』という考え方から討議しました。

※比較優位の原理：自国（社員さん）で生産性の高いものの生産に特化し、
他のものは他国（他の社員さんや外注先）から輸入（提供してもらう）することで、
より多くのものを得る（成果を出す）ことができるという考え方

☆分業体制をとった方が全体としては生産性が高まることを理解した上で、
社長がやっている自分の仕事を幹部さんにしてもらい、
幹部さんは部下の特性を見て役割分担ができているか、
それぞれが権限を委譲できているか、そうするためには何をすればいいかという議論になった。

☆多くのメンバーが、自分（社長）が開拓したお客様や自分を指名してくれるお客様を部下に任せるのは難しい、
というのが大勢の意見だったが、この10年間で大きく伸びているI社長の話は示唆に富み、大変参考になった。

幾つかのポイントを上げてみます。

○最初は何から何まで自分（社長）がやっていたが、今は銀行との交渉以外は全く実務にタッチしていない。
（マネジメントも含めて）売上が一定のレベルを越えるタイミングや仕組みを変えることで、
自然に仕事の委譲が出来ると思う。

○売上が３億円を越えるころから自分が忙しくなり、スタッフに任せるしかなくなった。
それによって徐々に去っていくお客様も多かったが、自分が営業しなくても来てくれるお客が増えてきた。

○仕組みを、出て行く営業から来店型・ネット販売に変えたことで、スタッフが対応できるようになった。
また、この仕組みで仕事量が増え、それが人を育てた。

○規模が大きくなるに従って優秀な大卒（新卒）を採用出来るようになると、
現在の社員さんが（危機感を感じて）主体的に考えて仕事をするようになった。
コストダウンなども含めて成果が目に見えてきている。

○『比較優位の原理』という考えからすれば、自分は人に権限委譲するという意識はなかったけれども、
仕事の仕組みを変えていくといった見地から『比較優位』を選択していたと思います。

【所感】
成功する人の共通項として、『そこまでやるか！』というほど徹底することの大切さを改めて強く感じました。
高田社長の『今やらなければならないことに３００％の力を注ぐ』、峰田電器の『徹底した御用聞き営業』で
地域と家族の様な絆をつくる、I社長の成長のポイントや『徹底した先行投資』で他社を寄せ付けない・・・など。
改めて、自社の強み弱みを把握し直して、「自社は何を売るのか」を明確にし、徹底して推進なければいけませんね。

以上