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社内勉強会 導入企業の声

人材育成投資は「ローリスク、ハイリターン」だと捉えています

同社は建設業界の体質に疑問をもった喜多計世・現会長が、〝脱下請け〟を掲げて1979(昭和54)年に設立した住宅リフォーム会社です。「人間尊重の一体型経営」を実践し、全国住宅リフォームコンクール31年連続受賞で北陸三県実績No.1を続けています。

Q 小誌創刊後、すぐに「社内勉強会」を導入されていますね。

A 私どもは十数年前から、パートさんも含め全員で毎月第3火曜日の午前に価値観研修をしています。「理念と経営」を取り入れる2、3年前から別の教材で学んでいたのですが、全体的に難しいと感じていました。社員1人ひとりが明るく、楽しく、元気に自主的、自発的に自立して働き、「毎日会社に来ることが楽しい」と言える社風をめざして、「理念と経営」に変更しました。


Q 変更した結果、会社はどう変わりましたか。

A 3年ほどで社風が明るくなり、楽しく、元気に働く環境ができあがってきました。それと正比例するように業績も業界平均より一人当たり30%アップし、利益は平均の約3倍になりました。専門資格の取得に積極的になったほか、会社改善案も毎月50件以上出てきています。


Q 大きな変化ですね。皆さんの取り組み姿勢はどう変化しましたか。

A 弊社では、価値観研修参加を全員に義務として位置付けています。以前は難しいからと本を読まないで参加していた人も許される部分がありましたが、「理念と経営」は設問表があるので、読むための動機づけになっています。
チーム編成は毎回くじ引きで決め、勉強会後はそのチームで外に出て昼食を一緒にします。一緒に食事をすることで一段とよいチームワークができています。


Q 人材教育にかける思いをお聞かせください。

A 人材育成投資は「ローリスク、ハイリターン」だと捉えております。大企業ではほとんど成果を上げるための職能教育しか取り組んでいませんが、私どもは縁あって一緒に働く人たちと、人間として、社会人としていかに生きるべきかを大切にしています。学び続ける社員さんがこの環境で働けて幸せだと感じてくれれば幸いと思います。


会社情報:業種/住宅リフォーム業 社員数/70名(社員60名、パート10名) 社内勉強会導入時期/2006年

〝職人気質〟だった店長が職務への自信をつけるきっかけに

株式会社玉寿司

株式会社玉寿司
宮田 雅之

1924(大正13)年創業の江戸前寿司店である同社は、首都圏を中心に札幌、名古屋など合計29店舗を展開しています。人材育成の一環で、約7年前に社内勉強会を導入しました。

Q 社導入のきっかけを教えてください。

A お多くの経営誌があるなか、読みやすく良質な情報が満載の月刊「理念と経営」を活用し、健全な価値観を共有しようということで社内勉強会の導入を決めました。


Q 勉強会導入時の御社の課題には、どのようなものがありましたか?

A 読む・書く・考えるといった、学ぶことに抵抗感のある社員さんが店舗に多くいるという課題がありました。「俺たちは寿司職人だ、おいしい寿司を握ることが一番だ」という意識が強かったと思います。


Q 勉強会を導入したことで、会社にどんな変化がありましたか? それはいつごろですか?

A 大きな変化は、「学ぶ」ことの大切さが、本社をはじめ各店舗にも浸透し始めたことです。スタートから1、2年くらい経ってからです。


Q エピソードがあれば教えてください。

A 現場の店長から「『理念と経営』を読んでいてよかった!」という感想がありました。「どうして?」と聞くと、「出店している商業施設の店長会議で、思うように発表できるようになりました」という答えが返ってきました。つまり、経営用語を含め多くの良質な知識と情報を吸収したことにより、「店長」という職務への自信をつけたということだと思います。


Q 導入に成功した要因は、何だったと思いますか?

A 成功した要因として感じることは、店長・主任の勉強会では最後に設問表を回収し、その設問表に赤ペン先生を施した点にあると思います。また、本部の勉強会では、毎月の進行係が設問を1問に絞って発表し合うことで、参加者も勉強会出席に重い空気をもたずに取り組めています。


Q 月刊「理念と経営」のどんなところがいいと思いますか?

A われわれを含め中小企業や零細企業には、たくさんの職人(技術者)を雇用している企業も多いと思いますが、技術者の多くは固定観念が強い傾向があり、自分流の考えをなかなか変えることができない人が多いと思われます。そこに悩みをもつ経営者に、読みやすく良質な情報が満載の月刊「理念と経営」は適していると思います。

「いつ来ても明るいね」とお客様から喜ばれています

1952(昭和27)年創業の同社は、鉄金属リサイクル一筋に佐賀県で4事業所を展開しています。人材育成のツールとして社内勉強会を活用している高木興一社長に、実感している変化についてお聞きしました。

Q 社内勉強会を導入する以前は、どんな課題がありましたか。

A 業務的な会議はありましたが、社員が一緒になって仕事のことを話し合う機会というのはありませんでした。


Q 導入を決めたきっかけは?

A 私自身が研修を受講する中、実際に「理念と経営」社内勉強会を体験して、これは自社の人材育成に役立つと実感して勉強会の導入を決めました。本誌は、巻頭から巻末まですべての記事が一貫して、私たち中小企業の経営者、幹部、社員にとって大きな学びになる経営誌です。特に「企業の成功法則」は文字通り、経営者のみならず、幹部、社員が一体となって学べる良い教材になっています。それに加えて社内勉強会の仕組み(毎月の設問表、CDの配布)もあるので、まさに中小企業の人材育成にぴったりです。


Q 軌道に乗るまで苦労された点は?

A 当初は勉強会に消極的な社員もいました。幹部、リーダーが中心となって辛抱強く参加を促しました。


Q どのような変化がありましたか。

A 継続するうちにお互いの考え方や感じ方がわかり、社内のコミュニケーションもよくなりました。発表にも次第に慣れて勉強会の中で仕事の改善提案が出たり、ある営業所では、「記事に載っている会社のように自社でも地域貢献の一環として近所の清掃活動をやろう」と社員からの提案で、清掃活動を始めるようになりました。こうした変化は、開始から半年から1年くらいで目に見えるようになりました。


Q 社外からの評価はどう変わりましたか。

A お客様や取引先様から「佐賀金属さんの社員さんは、他のスクラップ屋さんとは全然違う。対応が早いし、現場の人たちも丁寧に対応してくれる」と現場の社員に対してお褒めの言葉をいただくようになりました。事務所を訪れたお客様からは「アットホームな感じで、いつ来ても明るいね」と喜んでいただいています。

不平不満が出尽くしたとき前向きな思考に変わっていった

福岡県糸島市で今年創業69年を迎える同社は、土木・建築・住宅・リフォーム・不動産・美装などを手がける総合建設業の会社です。2006(平成18)年の本誌創刊と同時に「経営者の会」と「社内勉強会」を開始。11年には全社で社内勉強会を導入し、多くの相乗効果を生みだしています。


Q 社内勉強会スタート時の状況を教えてください。

A 初めは役員、幹部、中堅幹部で始めました。忙しいなかで1時間をつくり、本社から離れた現場から駆けつける人は、往復2時間を費やしての参加です。そのため、「なぜここまでして参加しなくてはいけないのか? 現場で仕事をさせてくれ!」と不平不満の発表が相次ぎました。しかし、居酒屋で愚痴を言っているわけではなく、勉強会の場で思いを出し合っているのだから「必ず良い方向へ向かう」と信じて継続しました。
半年が過ぎたころ、参加者の1人から「否定的なことばっかり言っていても仕方がない」という言葉が出てきたのをきっかけに、「だったらどうしたら効率よくできるか、どうすれば(本誌の)企業事例のように改革できるか、意見交換をしよう」というふうに風向きが変わりました。不満をすべて吐き出したことで、前向きな思考に変わったのです。


Q 勉強会が全社へと広がった背景には、どんなことがありましたか。

A 弊社では、各自の負担で本誌を購読するようにしています。最初は「経営者の会」のメンバーだけでしたが、時間の経過と共に徐々に購読する社員が増えています。今では全社員で「社内勉強会」も開催しています。また、弊社はグループ企業が9社あり、グループ全体で委員会活動を取り入れています。「理念と経営」の勉強会が基になり各委員会活動が活発になりました。勉強会で学んだことのアウトプットの場として、委員会による改善の取り組みが進み、チームワークで成果をあげることを学んでいきました。


Q 勉強会を実施してきて、どんな変化を感じていますか。

A 相当厳しかった08年のリーマン・ショックのとき、「松下幸之助翁を語る」「三位一体論」「企業事例研究」などを学んでいたことで、一致団結して逆境を乗り越えることができました。そのほか、お客様から「よく挨拶をされるなど、気持ちのよい社員さんが多いので住宅建築を依頼しました」などの言葉をいただくことが多くなりました。

社風が変わってきたことで受注率向上など、業績にも変化が...

松江市で貸衣装・ブライダル全般を手がける同社は、1988(昭和63)年に衣装店一店舗からスタートし、2004(平成16)年にはゲストハウス型結婚式場をオープン。社内勉強会を始めた07年は、ちょうど会社として大きな節目を迎えていました。


Q 社内勉強会導入の経緯を教えてください。

A 04年に時代のニーズを読み取り、衣装店一店舗から自会場をもつ方向に舵を切りました。事業拡張に伴い、新たに採用した中途社員、新入社員の意識に隔たりが生じ、コミュニケーションが大きな課題となりました。経営者が社員一人ひとりと関わる時間も少なくなり、組織としてベクトルを合わせる必要性を感じるようになったのです。その際、本誌の存在を知り、まずは「月に一度は全社員がお互いに顔を見て話し合える状況をつくろう」ということで導入が決まりました。


Q 勉強会を始めて、どんな変化が起きましたか。

A はじめは「やる意味はあるのか」と、スタッフから反発もありました。経営者が全員に意義を丁寧に説明し、少しずつ理解してもらえるようにしていきました。
変化が見えだしたのは半年くらいたってからです。業務が大変なのはみんな同じで、それぞれに苦労があることもわかり、協力意識が芽生えていきました。社風が変わってきたことで受注率向上など、業績にも変化がありました。


Q 工夫されていることは?

A リーダーは一年の交代制をとっており、設問は各リーダーが決めて実施しています。堅苦しい雰囲気にはならないようコーヒーや紅茶など飲みながら話し合っています。


Q 社員さんが学んだことを仕事に活かすため、どのような取り組みをされていますか。

A 若手だけで集客や顧客満足について考え行動する「ヤング会」や、アルバイトさんたちに対する理念教育、顧客満足についての勉強会などを行ない、さらに現場レベルでの掘り下げを行なうようにしています。


Q 人材育成にかける思いを教えてください。

A 私たちの仕事はサービス業の中でも特に一生に一度という「また」のきかない業種だけに、お客様から心を開いて信頼していただける、人間力の高さが求められます。そのためにも基本理念である「心豊かな人づくり、幸せづくり」を確立しなければなりません。価値観教育から始まり、仕組みをつくってブランドまで高めていく職能教育など、当社において人財力の向上こそが未来に向けて勝ち残っていく唯一の術と言ってよいと確信しております。

工夫の積み重ねにより会の雰囲気が変わりました

株式会社赤垣屋

株式会社赤垣屋
円間 恵美

「赤垣屋」は1923(大正12)年に酒販店として創業し、現在は大阪市内で立ち呑み居酒屋を中心に8店舗と一製造部門をもつ居酒屋チェーンです。6年前の社長就任とほぼ同時期に「社内勉強会」を開始された、円間恵美代表取締役に導入の経緯などを伺いました。


Q 社内勉強会の導入前、どのような課題がありましたか。

A 人が管理される社風になっていたことです。指示されたことしか行なえないし、行なわない環境をつくってしまっていたことが、当時起きていたトラブルの要因だと気づき、申し訳なさと危機感を感じていました。


Q 社内勉強会を始めた理由は。

A 全員に「考える力」が身につけば、未来の困難な課題も乗り越えられるだろうと感じたからです。また、地域の先輩経営者から「成長を実感するには、まず36カ月続けること」と教えていただき、時間がかかるなら「善は急げ」と導入を決めました。


Q 導入当時の社員さんの反応や社内の雰囲気はいかがでしたか。

A 指示されたことはやる、という社風がこのときは幸いして導入は難なく行なえました。しかし、全員参加から自主参加に変えたとき、参加者が減りました。会の雰囲気も互いの意見を受け入れる、承認するということがなかなかできず、心配しました。


Q その"壁"をどう乗り越えましたか。

A 良い社風だと感じる他社の社内勉強会に、リーダーとともに勉強に行き、一緒に目的を考え直しました。そして目的を「社風を良くすること」に変え、勉強会から「ディスカッションパーティー」へと社員さんが呼び方も工夫してくれました。また、若手中心でリーダーを選び、進めていくスタイルにしたことで、自分の発言内容が不安でも誰かが汲んでくれるという安心感が生まれ、臆せず発表できるようになってきました。


Q 勉強会を継続したことでどんな変化が生まれていますか。

A 社員さんから、「今までやっていた何気ないサービスが、大切なことだと気づくようになった」「リーダーの司会力が高まり、話しやすい雰囲気になった」「自分の考えがもて、言葉にできるようになった」という声を聞いています。どんな形でもまず続けることで「良し」と見てきたことが良かったと思います。5年経ちますが、今では社内で変化を感じ、「やって良かった!」と実感しています。

誠実で、夢をもち、貢献の心を忘れない人材へ

Q 御社の紹介をお願いします。

A 自動車部品・用品卸、携帯電話販売、福祉介護に関する事業を行なう6社を統括する持ち株会社です。


Q 勉強会導入前の御社の課題は?

A 一人ひとりが考えて行動する集団ではなかったため、指示命令待ちが多く、前向きな思考や発言がありませんでした。また、経営理念はあったものの、全体に浸透させる機会がありませんでした。

Q 社内勉強会を始めたきっかけは?

A 人材育成の一環として社内で「社長塾」を実施しようと、テキスト探しをしていた際に本誌と出会いました。当初は希望者数名が個人負担で本誌を購入し、「社長塾」を行なっていました。その後、自己成長ツールとして会社負担で本誌を全社員に配り、意見交換の場として勉強会を導入しました。

Q どんな変化を実感していますか。

A 事業部やグループ会社間のつながりが増え、互いの人間性や仕事内容を理解することにもつながっています。複数の事業部が存在し、拠点数も多いため、コミュニケーションをとる機会が少なく、連携がとれていませんでした。勉強会を開催することで近隣拠点が一カ所に集まり、普段話さない他事業部やグループ会社と交流する良い機会になっています。また、社内勉強会をすることで理解力・表現力が身についてきました。

Q ご自身が勉強会で気づいたことや学んだことをお聞かせください。

A 幅広い年齢層や他事業部やグループ会社の社員と意見交換をすること、特に若い世代の価値観や社会観を聞けたことが非常に参考になりました。世代を超えた価値観や社会観との相違を考えることで、新しい感性を生で感じることができたことも気づきの一つです。

Q 開催にあたって苦心されたことは?

A 経営理念の浸透や、設問に対して自主的に考えて自分なりの答えを出すことが勉強会の目的でしたが、その意図を理解してもらうのに苦労しました。勉強会の度に上席が参加し、一緒に取り組むことで、だんだんと浸透させることができました。

Q 御社における人材育成の位置づけや、それにかける思いを教えてください。

A 当社は「パートナーとして認めていただける企業になる」を、経営理念に掲げています。そのため、パートナーとして認められる人材育成を主眼としています。一人の人間として、誠実で、夢をもち、貢献の心を忘れない人材に育ってほしいと考えています。従って、業務スキルよりも、人間としての成長を重視した教育内容を心がけています。

今の自分の心境と向き合う機会としても役立っています

当社は長崎市を拠点として受託プログラム開発及びクラウドサービスなどを提供しております。社内勉強会に取り組んで明らかに変化したことは、自分の意見を発表する力が身についたことです。毎日実施している「13の德目」朝礼との相乗効果もあり、発表・コメント共に、全員が瞬時に自分の意見を述べることができます。
勉強会を始めた当初は新人社員がぎこちなく進行役を務める姿が見られましたが、チャレンジする機会ととらえることで、若手、ベテラン関係なくリーダーシップをとって勉強会に取り組むようになりました。
勉強会後は各グループでディスカッションのまとめを発表するようにしています。それぞれに感じたままを発表し、いろいろな方がリーダーになることのメリットを感じています。また、同じ記事を読んでも感想がさまざまで、他者受容力を養うだけでなく、今の自分の心境と向き合う機会としても役立っています。部署を超えたコミュニケーションの場としても良い場だと実感しています。

一つでも多くの「ありがとう」をいただける会社を目指して

私たちは、東京都目黒区を拠点として、今年3月で創業25年目を迎える不動産会社です。
経営者意識の高い社員の育成および社員間のコミュニケーションの向上を目的とし、全社員を9グループに分けて毎月勉強会を行なっています。グループ編成では部署、役職、年齢、性別を考慮しながら、年2度を目安に再編成し、幅広いメンバーと意見が交わせるように工夫しています。
当社は、事業ビジョンとして「ライフサポート企業の創造」を掲げており、お客様の生涯にわたって、住まいのサポートを行なえるよう、不動産分譲事業・建設事業・流動化事業・仲介事業・プロパティマネジメント事業・高齢者向け住宅事業と多岐にわたる事業部から構成されています。同じ事務所で仕事をしていても、部署の壁を超えて関わる機会は限られます。社内勉強会を通して、異なる視点から新たな気づきを得ることは少なくありません。
200年企業を目指す会社として、これからもお客様や仲間の声に耳を傾け、1つでも多くの「ありがとう」をいただける会社を目指して、邁進していきます。

仕事におけるチームワークもよくなってきました

当店は今年で創業114年を迎える味噌屋です。味噌サービス産業として位置づけ、製造卸ばかりでなく、小売り、通販、飲食、OEM生産と生存領域を広げている、社員・パートさん合わせて40名ほどの店です。
勉強会を始めたころは幹部のみで開催しておりましたが、社員さんからの申し出があり4年前から全社員さん13名を2チームに分け実施するようになりました。最初はあまり活発な意見も出ませんでしたが、回を重ねるうちに立場や置かれた環境によりさまざまな考え方や意見をもっていることが理解できるようになってきました。お互いのコミュニケーションが図れ、仕事におけるチームワークもよくなってきたと感じております。
社員さんが気兼ねせず自由に自分の考えを発表できるよう、社長である私は参加しておりませんが、まとめのレポートを提出してもらい、必要に応じてコメントをしております。部門により業務内容が異なるので、年に1回はメンバーチェンジを行ない、お互いの業務内容や個性を理解できるように心がけています。

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