カテゴリー別アーカイブ: 月刊誌の用語解説

★★ミドリムシが世界を救う★★

カテゴリー: 月刊誌の用語解説, 業務スタッフだより | 投稿日: | 投稿者:

皆様こんにちは!

月刊「理念と経営」お客様係です(^^)☆

 

皆様、「ミドリムシ」はご存知でしょうか?

学生時代に顕微鏡で覗いたことがある方も多いと思います!

 

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和名では「ミドリムシ」と言いますが「ムシ」ではなく

ワカメやコンブと同じ「藻」の仲間で

動物でも植物でもある不思議な生き物なのです!

 

ミドリムシの持つ可能性にいち早く注目した企業が

株式会社ユーグレナです。

 

今では多くの栄養サプリメントに使用されているミドリムシですが、

同社の出雲社長が起業された当初は、

世間的な認識も浅く、なかなか販売開拓も進みませんでした。

 

それでも出雲社長はあきらめることなく、

「世界の食料問題を解決したい」「栄養豊富な食料をつくりたい」

という使命感をもとに、何社にもアプローチされ、

今では東証一部上場企業まで発展されました。

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この記事では、物事を進めるうえでの、

志や使命感の大切さを感じることができます。

ぜひ一度ご一読ください♪♪

 

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【用語】4月号(4)

カテゴリー: お知らせ, 月刊誌の用語解説 | 投稿日: | 投稿者:

●適正利潤(4月号45ページ)

 一般的に、経済学の教科書には、
 企業は利潤の最大化を追求するとあります。
 (=利潤最大化行動)

 「利潤=売上-費用」ですので、
 利潤最大化のためには、

   1.売上を最大化する
   2.費用を最小化する、

 の2つを追求することになります。

 1.の売上を最大化するためには、
  ①価格を引き上げる
  ②販売量を最大化する、が必要です。

 2.の費用を最小限にするためには、
  ①仕入(製造)の原価を引き下げる
  ②経費(人件費など)を最小化する、
 が必要です。

 しかし、
 企業事例研究2の中庭住宅様は、
 「縁を大切にする」という哲学に基づき、
 年間100棟が適正であると考えているのです。
 
 つまり、1-②の販売量の最大化を
 意図的に行っていないのです。

 また、
 お客様の不安を取り除くために、
 標準仕様の展示を行うことで、
 1-①の販売価格の引き上げをしていません。

 企業事例研究1の芝寿し様も、
 「店はお客様のためにある」という理念に基づき、
 1-①の「販売価格の引き上げ」と、
 2-①の「仕入(製造)原価の引き下げ」を
 行っていません。
 (4月号20~21ページ参照)

 しかも、2社ともキチンと利益を上げています。

 このように、健全な理念に基づき、
 顧客・取引先・社員さんなどの
 全ステイクホルダーに貢献する経営を行いつつ、
 計上する利益が「適正利潤」と言えます。

 ピーター・ドラッカー氏は、
 利益について次のように述べていますので、
 ご参考までに。

—「現代の経営(ダイヤモンド社)」より引用—–

 企業にとって第一の責任は、存続する事である。
 
 換言するならば、
 企業経済学の指導原理は
 利益の最大化ではない。
 
 それは、損失の回避である。

 したがって企業は、
 事業に不可避的に伴うリスクに備えるために、
 余剰分を生み出さなければならない。
 
 リスクに対する
 この余剰分の源泉は一つしかない。

 利益である。

 (中略)

 利益の最大化が
 企業人の動機であるか否かは定かではない。
 
 これに対し、
 未来のリスクを賄うための利益、
 事業の存続を可能とし、
 富を創出する資源の能力を維持するための
 最低限度の利益をあげることは、
 企業にとって絶対の条件である。

 この「必要最小限の利益」が、
 事業の行動や意思決定を規定する。

 まさにそれは、事業にとっての枠であり、
 妥当性の基準である。

 マネジメントたる者は、
 その事業のマネジメントにおいて、
 少なくともこの必要最小限の利益に関して
 目標を設定するとともに、
 その目標に照らして利益を評価するための
 尺度をもつ必要がある。

【用語】4月号(3)

カテゴリー: 月刊誌の用語解説 | 投稿日: | 投稿者:

●P.F.ドラッカー(4月号33ページ)

 Peter Ferdinand Drucker
 1909年11月19日生、2005年11月11日没。

 現代を代表する経営学者。
 (ご自分では社会生態学者と名乗っている)

 ドラッカー氏は、
 数多くの経営理論を生み出しており、
 「マネジメント」の発明者と言われている。

 その他には、
 「現代企業の概念」「戦略という概念」
 「目標管理」なども同氏が生みの親である。

 著書
 『経済人の終わり』(東洋経済新報社, 1963年)
 『変貌する産業社会』(ダイヤモンド社, 1959年)
 『明日のための思想』(ダイヤモンド社, 1960年)
 『明日を経営するもの』(日本事務能率協会, 1960年)
 『新しい社会と新しい経営』(ダイヤモンド社, 1961年)
 『競争世界への挑戦』(日本事務能率協会, 1962年)
 『経営とはなにか』(日本事務能率協会, 1964年)
 『産業にたずさわる人の未来』(東洋経済新報社, 1964年)
 『創造する経営者』(ダイヤモンド社, 1964年)
 『現代の経営 上・下 』(ダイヤモンド社, 1965年)
 『産業人の未来』(未來社, 1965年)
 『会社という概念』(東洋経済新報社, 1966年)
 『現代大企業論(上・下)』(未來社, 1966年)
 『経営哲学』(日本経営出版会, 1966年)
 『経営者の条件』(ダイヤモンド, 1966年)
 『ドラッカー経営名言集』(ダイヤモンド社, 1967年)
 『知識時代のイメージ』(ダイヤモンド社, 1969年)
 『断絶の時代』(ダイヤモンド社, 1969年)
 『知識社会への対話』(日本事務能率協会, 1970年)
 『マネジメント』(ダイヤモンド社, 1974年)
 『見えざる革命』(ダイヤモンド社, 1976年)
 『企業の革新』(ダイヤモンド社, 1978年)
 『イノベーションと企業家精神』(ダイヤモンド社, 1985年)
 『新しい現実』(ダイヤモンド社, 1989年)
 『非営利組織の経営』(ダイヤモンド社, 1991年)
 『ポスト資本主義社会』(ダイヤモンド社, 1993年)
 『未来への決断』(ダイヤモンド社, 1995年)
 『明日を支配するもの』(ダイヤモンド社, 1999年)
 『プロフェッショナルの条件』(ダイヤモンド社, 2000年)
 『チェンジ・リーダーの条件』(ダイヤモンド社, 2000年)
 『イノベーターの条件』(ダイヤモンド社, 2000年)
 『ネクスト・ソサエティ』(ダイヤモンド社, 2002年)
 『実践する経営者』(ダイヤモンド社, 2004年)
 『企業とは何か』(ダイヤモンド社, 2005年)
 『テクノロジストの条件』(ダイヤモンド社, 2005年)
 『ドラッカー20世紀を生きて』(日本経済新聞社, 2005年)
 『ドラッカー365の金言』(ダイヤモンド社, 2005年)
 『ドラッカーの遺言』(講談社, 2006年)

【用語】4月号(2)

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●変動費、固定費(4月号20ページ)

 変動費とは、売上高の増減に即応して増減する費用のこと。
 例えば、原材料費や売上手数料などは変動費である。

 固定費とは、売上高の増減と関係しない費用のこと。
 例えば、減価償却費や固定資産税などは固定費である。

 損益分岐点分析を行うには、
 費用を変動費と、固定費に分ける必要があり、
 これを費用分解と呼ぶ。

 費用分解の代表的な方法は下の3つ。
 
 1. 勘定科目法
   (勘定科目ごとに変動費と固定費を区別する)
 2. 散布図表法
   (売上高と費用のプロット・チャートを作図して
    固定費を割り出す)
 3. 最小自乗法 (最小自乗法の算式を使う)

 芝寿しさんでは、
 高付加価値商品を作るために原価(変動費)を高く設定し、
 それを安く売っています。

 そして、それをビジネスとして成立させる為に、
 固定的になりがちな人件費において、
 パートタイマーを雇用し、繁閑を調整して、
 固定費を低く抑えています。

 一般的に、高変動費・低固定費型の企業は、
 不況抵抗力があると言われていますが、
 芝寿しさんが健全経営である要因の一つが
 このビジネスモデルにあると言えます。

 忘れてはならないのが、
 このビジネスモデルの根本には、
 経営理念である
  「店はお客様のためにある」があり、
 創業者の言葉である
  「高く買えば物が集まる。安く売れば人が集まる」
 があることです。

【用語】3月号(4)

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● 先義後利(3月号42ページ)

 「先義後利」は、大丸の経営理念として有名です。

 大丸百貨店の創業者である下村彦右衛門は、
 大丸の商魂を表現するものとして、
 「先義後利」を掲げました。

 意味は、「義」を先にして「利」を後にする、
 ということです。

 正しい筋道を守って商売することで、
 利益は後からついてくるということを表します。

 有名なエピソードとして、
 天保の大塩平八郎の乱の時、他の商店が焼かれる中、
 「先義後利」を実践してきた大丸百貨店は、

 「大丸は義商なり。これを侵すなかれ」

 として焼き討ちを免れ、民衆もそれに賛成したそうです。

 企業の社会的責任がいかに重要かを示す事例だと思います。

【用語】3月号(4)

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●暗黙知(3月号47ページ)

「あん・もく・ち」と読む。

言葉・数式・図表で表現できない主観的・身体的な知。
例えば、勘・直観・個人的洞察・経験に基づくノウハウ。

一方、言葉や文章、数式、図表などによって
表出することが可能な客観的・理性的な知のことを
「形式知(けい・しき・ち)」と呼ぶ。

一橋大学大学院の野中郁次郎教授は、
自身の著書である「知識創造企業」の中で、
個人・組織の間で、暗黙知と形式知を
相互に絶え間なく変換・移転することによる
新たな知識創造のプロセスをSECIモデルと呼んだ。
●SECIモデル(せき・もでる)

「共同化⇒表出化⇒連結化⇒内面化」
というプロセスを経ることで、知識の共有・活用を行う
ナレッジ・マネジメントの基礎理論。

○共同化(Socialization)
共体験などによって、暗黙知を獲得・伝達するプロセス
○表出化(Externalization)
得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換する
プロセス
○連結化(Combination)
形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造する
プロセス
○内面化(Internalization)
利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、
その知識を体得するプロセス
各ステップを営業パーソンの例で簡単に解説すると、
以下のようになります。

営業部門に配属された者が、
先輩との同行営業やロールプレイなどで、
体で営業のノウハウを学ぶ段階が「共同化」です。

体で学んだ営業ノウハウを、
マニュアルなどにまとめていく段階が「表出化」です。

営業部門のミーティングなどで意見交換を行い、
マニュアルをレベルアップさせ、
自社の営業プロセスを標準化していく段階が「連結化」です。

標準化されたマニュアルを用いて実際に営業してみて、
一人ひとりが体に覚え込ませていく段階が「内面化」です。

そして、
マニュアルを体得した営業パーソンが、
新たに配属された者を同行営業などで教育するなど
「共同化」の段階に戻ります。

このように、
SECIモデルは、継続的に循環する必要があるため、
「知識創造スパイラル」と言われる。
●マイスター制度(3月号47ページ)

ドイツの職能訓練制度。

“マイスター”とは日本語で言うと、「親方」や
「名人」を意味し、13世紀のドイツ中世都市に住む
手工業者たちの間で生まれた。

1953年に職業訓練制度として法制化され、
工業化の進んだ現在では“手工業マイスター”と
“工業マイスター”の2種類が存在する。

マイスターになるためには試験に合格することが必要で、

マイスターの称号は、
熟練技術者にとって最高国家資格である。

マイスターになるためには、
必要な技能と理論を長い年月をかけて学ぶ必要がある。
見習いとして3年間は働きながら職業学校に通い、
さらに「徒弟」として3~5年間の研修を受けた後、
認定試験に合格しなければならない。

手工業法で指定された業種で開業するためには
マイスターの資格がなければ許可されないという規制もある。

経済環境の近代化の中でマイスター制度も転換を迫られ、
2003年、ドイツ政府はマイスター制度対象職種のうち、
53業種についてマイスターの資格を不要とした。

廃止の対象となった業種は、
比較的技術の習得が容易であったり、
生命に危険を及ぼす恐れがないなどと判断された業種であり、
自動車工業など安全面や品質が重視される業種には
引き続きマイスター制度が適用されている。

【用語】3月号(3)

カテゴリー: 月刊誌の用語解説 | 投稿日: | 投稿者:

●H.A.サイモン教授(3月号29ページ)

ウィスコンシン州ミルウォーキー生まれ。
1942年にシカゴ大学から政治学博士号を取得、
イリノイ工科大学を経て
1949年からカーネギーメロン大学の教授。

組織の人間の限定合理性と意思決定過程の研究を行ない、
またその一方で人工知能のパイオニアでもあり、
幾つもの意思決定支援システムの構築に携わった。

1975年 アラン・チューリング賞受賞
1978年 ノーベル経済学賞受賞

著作
『組織行動』ダイヤモンド社
『学者人生のモデル』岩波書店
『システムの科学』パーソナルメディア社
『オーガニゼーションズ』ダイヤモンド社(March,J.H.共著)

【用語】3月号(2)

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●ONE to ONE マーケティング

 ドン・ペパーズ氏とマーサ・ロジャース氏が
 唱えている概念。

 全ての顧客は異なっているという前提に立ち、
 情報技術を駆使することで、
 顧客との長期安定的なリレーション(関係)を
 構築しようとするマーケティング手法。

 平たく言えば、
 お客様一人ひとりに合った対応することで、
 満足を提供し何回も買ってもらう、ということ。

【用語】3月号(1)

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●損益分岐点 (3月号12ページ)

 利益がゼロの状態。俗に言う「収支トントン」。
 計算式は、
 損益分岐点売上高 =固定費÷限界利益率
              =固定費÷(1-変動費率)

 本誌中にある「損益分岐点を80%以下に~」とは、
 売上高が80%になっても、赤字にならないということ。
 計算式は、
 損益分岐点比率
 =(損益分岐点売上高÷実際の売上高)×100(%)
  
 損益分岐点比率が、100%以上だと赤字であり、
 低くなるほど財務が健全であることを示しています。
 一般的には、70%以下が好ましいと言われています。

●レイオフ layoff

 不況期などに、
 従業員の勤務態度や就業規則違反によらず、
 経営を再建するために一時的に従業員を解雇すること。
 アメリカでは、先任権制度があり、
 勤続年数の短い従業員からレイオフの対象となり、
 経営状態が回復した時に、勤続年数の長かった元従業員から
 再び雇用されることになっている。
 特にブルーカラーにその傾向が強い。

【用語】2月号(2)

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●マーケティング戦略

 マーケティング戦略を考える際には、
 代表的な要素である4Pを考えることが一般的です。

 4Pとは、
  プロダクト=製品、
  プライス=価格、
  プロモーション=販売促進、
  プレイス=流通チャネル、 の頭文字を取った言葉です。

 黒木本店様の記事を、4Pを意識して読んで頂くと、
 黒木社長様の戦略が明確になると思います。

 また、マーケティング戦略には、
 活動要素である4Pに沿って考える以外に、
 自社の市場地位による考え方があります。

 これについては、1月号のP52~P53をご参考に
 して下さい。