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【編集部より】6月号販売中
ブログをご覧の皆様、こんにちは。
編集部の松田でございます。
「バブル世代」「就職氷河期世代」などに続いて、最近は「ゆとり世代」が登場し、世を賑わせています。新人の予想を超えた行動は、いつの時代も変わらない、春の風物詩のようなものです。
一方で、「この人に育てられると、これほど見事な人財になるのか」と驚かされたのが、６月号の�犂薛瓠∩ヂ偲阿気鵑任后Ｋ姪膸囲困気鵝�鳥羽一郎さんを育てた、日本歌謡界の重鎮です。
対談当日、重鎮は付き人兼内弟子の小倉憲一さん（通称：カメさん）と共に、会場にお見えになりました。思えばこの日、花粉が多く飛んでいたのかもしれません。私の鼻もむずむずしていましたので…。対談が始まってまもなく、お相手の山本一力さんの鼻にも同じ症状が現れました。そして、とうとう「ちょっとティッシュもらえますか？」と一言。
私は何も考えず、「ティッシュ、ティッシュ」とバスルームに走りました（この日の会場はホテルのスイートルームでした）。バスルームから出てきた私を待ち構えていたのは、ごみ箱を手にした小倉さん。私からティッシュ箱を受け取ると、すばやく山本先生の脇に、ティッシュとごみ箱をセットにして置きました。
ぼんくらな私は、やっと気づきました。ティッシュで鼻をかめば、ごみが出る。小倉さんのスマートな気遣いがなければ、山本先生を「使ったティッシュの置き場に困る」というストレスにさらしてしまうところでした。
その後、カメさんから掲載誌のお礼とともに、ご自身が記事として取り上げられた地方紙のコピーが送られてきました。そのなかで、船村先生がこう述べられています。
「大事なのは人間性。芸とは人格で醸し出すものだ。（中略）声が良いだけ、歌がうまいだけではダメ。人間の基礎、生活の基本を身に付け、心のひだを理解できるようにならなければ、大衆には響かない」
また、別の雑誌では、「この子を世に送り出し、果たしてこの子に風が吹くかどうか、何十年もこの世界でやっていればわかること。早く出しすぎて失敗した例もあります。いい風が吹いている時に送り出してやりたい」と語っています。
歌は心でうたうもの。1999年に弟子入りしたカメさん（写真右端）は、約11年にわたり、船村先生のもとで社会観、人生観を学んでこられました。先生のお墨付きを得てデビューする日は、もう秒読みのようです。
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株式会社コスモ教育出版
『理念と経営』編集部
松田潤子
〒103-0007
東京都中央区日本橋浜町2丁目42番9号
浜町中央ビル5階
TEL 03-6679-5819/FAX 03-6682-0320
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【編集部より】あけましておめでとうございます
「理念と経営」人材育成ブログをご覧の皆様
あけましておめでとうございます。
編集部の松田と申します。
06年に産声をあげた『理念と経営』も早いもので5年目に突入しました。これもひとえに読者の皆様の温かいご支援のおかげと心より感謝しております。
昨年末からは、いよいよ全国の主な書店での販売がスタート。販路拡大を機に、今まで以上に身近な月刊誌としてこの素晴らしい（自画自賛！）『理念と経営』をアピールしていきたいと考えています。
昨年12月28日にはそんな思いを込め、丸善・丸の内本店で最新１月号の店頭販売イベントを大々的に開催しました！ 「告知してくれれば駆けつけたのに…」という熱きファンの皆様、スミマセン。せめてものつぐないに、当日の様子を報告いたします。
丸善・丸の内本店は、みなさまご存知のとおり、東京駅・丸の内北口からすぐの巨大書店。丸の内＆大手町という日本有数のビジネス街に位置する同店には、１日に約１万８０００人が足を運ぶそうです。われわれ編集部はこの１階入り口脇のスペースをお借りし、イベントをさせていただきました。
当日は丸善さんに来店されるお客様だけでなく、館内を通って通勤するビジネスマン、年末のあいさつに向かう営業マン（らしき）方々にも、大声で「中小企業のための月刊経営誌『理念と経営』です！」とアピールさせていただきました。12月28日といえば御用納めの日。お忙しいなか、足を止めて弊誌をご覧いただき、さらにはお買い上げいただいた皆様、この場を借りてお礼申し上げます。
最新号の表紙を飾る、ワタミの渡邉美樹会長と塩沼亮潤氏に興味を示される方も少なくありませんでした。さすが大物経営者と「千日行」という荒行を成し遂げた人物の吸引力です。
今後も誌面を通じて魅力的な人物を紹介するとともに、こうした販売イベントを開催し、一人でも多くの方に『理念と経営』のファンになっていただけるよう努力していきます。そのもようや日々の取材で仕込んだコネタも、当ブログでどんどん発信していきますので、ぜひご期待ください！
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株式会社コスモ教育出版
月刊「理念と経営」
田舞 富太郎
〒103-0007
東京都中央区日本橋浜町2-42-9
TEL0120-519-114 / FAX0120-122-754
URL http://www.rinen-mg.co.jp
あなたの本をプロデュース！書籍販売サイトはこちらから
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「理念と経営」動画公式チャンネルはこちら
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http://www.youtube.com/rinentokeiei
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書籍販売サイトがリニューアルオープンしました。[コスモ教育出版]
本日は、書籍販売サイトをリニューアルしましたのでご連絡申し上げます。
ご多用の皆様には、特に便利な携帯からもご注文いただけるサイトです。
一度ご覧下さいませ。
⇒書籍提案型販売サイト http://www.cosmo-book.com/
多くの「理念と経営」ご購読者の皆様からご意見をいただいておりました
「理念と経営」もこちらのサイトでカード決算ができるようになりました。
どうぞ、ご活用下さいませ。
「月刊・理念と経営」購読申し込み
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木野 親之会長の新刊が発売されました。
もうお読みいただきましたでしょうか？
●「松下幸之助に学ぶ指導者の三六五日」
著者：パナソニック終身客員・木野親之
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12月15日：変革する
幸之助は絶えず変革を続けた人でした。
お金があっても、商売がどんなに繁盛しても、
変革の手を緩めることはありませんでした。
ある日、「木野君な、変えようとすると何でもスムーズにいかん。
必ずゴタゴタが起きる。ほとんどの人が穏便に変革しようとするけど、
問題を起こすために変革を打ち出すんやで」と言われました。
何事も覚悟無くしては成就しないのです。
朝礼にも使えます。
社員さんに一人一冊わたされる方もいらっしゃいます。
★新刊発売予定 2010年1月吉日発売決定！！
「遺伝子が教える勝つ経営の法則」
著者：片方善治ＶＳ村上和雄
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中小企業の活性化を応援する
月刊「理念と経営」
株式会社コスモ教育出版 大阪オフィス
取締役営業部長 安井 宏信
田舞 富太郎
〒564-8555
大阪府吹田市豊津町12-5
TEL：0120-519-114 / FAX：0120-122-754
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e-mail：yasui@nisouken.co.jp
「理念と経営」動画公式チャンネルはこちらから
http://www.youtube.com/rinentokeiei 理念と経営ブログ；http://www.rinen-mg.co.jp/blog/
ありがとうブログ；http://arigatou-blog.com/
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「理念と経営」8月号 今月のことば
「理念と経営」8月号 今月のことば
私は「心のなかに帰る家をもとう」と言っています。
つまり、「原点に立ち返れ」という意味です。
（巻頭対談「理念に立ち返ると『次に何をすべきか』が見えてくる」8ﾍﾟｰｼﾞ）
田舞徳太郎による「理念と経営」社内勉強会のすすめ
「なぜ、理念と経営の勉強会をすると業績が変わるのか？」
60秒の映像はこちらから
http://www.youtube.com/watch?v=Hc17SG9dFgE
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公式動画チャネルができました
｢理念と経営｣経営者の会と社内勉強会を紹介している
公式動画チャンネルができました。
是非とも皆さんご覧ください。
http://www.youtube.com/rinentokeiei
今後もどんどん動画を作って参りますのでお楽しみになさってください。
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「理念と経営」今月のことば
「理念と経営」今月のことば 8月号より
「僕はいまでも、沖縄にいるときは、朝五時からトラックを洗います。
プロペラシャフトまで、黙々と洗います。
「俺は所詮ここから始まったんだ」ということを常に意識していかないと、
自分が錯覚に陥って会社はおかしくなる。
（JC会頭に聞く ３２Ｐ）
「社団法人 日本青年会議所会頭
安里繁信」
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北名古屋支部の勉強会
こんにちは。「理念と経営」経営者わの会北名古屋支部 稲垣です。
１６日行われた「理念と経営」経営者の会 北名古屋支部のご報告です。
今回も杉本副会長の事務所（橋梁技建�衢諭砲鬚�借りしての開催です。
参加者は三輪真裕さん、杉本副会長、橋梁技建�蠖�本雅樹さん、
そして私の４人での開催となりました。
今回は経営者の会だからこそできる設問ということで巻頭対談・・・
理念に立ち返ると「次に何をすべきか」が見えてくる・・・を題材にディスカッションしました。
利潤を追求する企業や銀行が多い中、
理念をもとにした社会貢献度の高いビジョンがある企業と、
その志をバックアップする銀行、
鹿児島の発展（地域貢献）という共通の目的が「良い関係」を築いているのだなと感じました。
銀行の顔色をうかがうのではなく私たち経営者は企業の役割を十分に理解し壮大なビジョンをもって語ることが大切であると気づいた勉強会でした。
次回、第４回は８月１９日（水）を予定しております。よろしければ北名古屋支部も覗いて見ませんか？お待ちしていまーす！
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『君の夢をかなえるために、全力で応援するから、一緒に頑張ろう』
『君の夢をかなえるために、全力で応援するから、一緒に頑張ろう』
｢理念と経営｣7月号「我が社の人材育成」より
今回は、“(有)アイエスオート”の伊藤智司社長より人財育成についてお話を頂きました。
●整備士とけんか別れ横領事件で解雇次々社員が入れ替わり
私はすべてを自分の思い通りにしようと偉そうにしていました。当然、経営はうまくいきません。
起業時、整備士として頼りにしていた親友とは、些細な事でけんか別れ、その後、整備士として採用した社員さんは、横領事件を起こしたため解雇。
それからも、次々と社員が入れ替わりました。
2店舗のうち、1店舗は無人営業になり、残りの店も整備し一人となり、私は2店舗を行き来してしのぎました。
●もう一度若い新入社員を信じて一からやり直そう
半年後、裁判所から一通の封筒が届きます。内容は解雇予告手当ての請求、時間外手当の割り増し分請求、慰謝料など合計約250万円の請求でした。
私は、被害者意識でいっぱいでした、やがて「今まではすべてを周りのせい、人のせいにしてきたが、社員から見たら自分はどうだろう。
社員に裏切られるのは、自分に原因があったからではないか」と思うようになりました。
その直後に、現在の幹部社員堀さんが入社してくれたのです。私は、もう一度、この若い新入社員を信じて、一からやり直そうと決意しました。
私は彼の入社時に、「君の夢をかなえるために、全力で応援するから、一緒に頑張ろう」と言いました。
この時の誓いが「チャレンジ、夢と豊かさを追求すること」という今の創業の精神につながっています。
会社設立後の9年後には借金を全額返済。
しかしそれで有頂天になった私は、新しく事業を始め拡大、結果は大失敗、一気に業績は悪化しました。
●尊敬する経営者の詩「人を育てる」を熟読して、業績が好転
まさに倒産寸前、そんな時一つの詩「人を育てる」が支えてくれました。その後、業績は徐々に好転。今では、この不況にかかわらず、黒字になりました。
社員さんの大半は、将来の独立を希望しています。
彼らの健全な価値観と使命感を培うことを教育の柱とし、
整備技術・営業力・経営能力などを学び、様々な経験をしたのち独立していく、
それが我が社のビジョンです。「君の“夢”をかなえるために、全力で応援するから、一緒に頑張ろう」との気持ちは、今もこれからも変わりません。
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7月号の企業の成功法則
社長力・・・「できない思考」では不景気を乗り切れない
◎人間の思考は、「できる思考」と「できない思考」の二つに分かれます。本田宗一郎さんは飛行機の技術者を47年前に募集して準備しました。今こそ次のチャンスに向けてトライすべきではないでしょうか。
管理力・・・「できる思考」に切り替え社長を補佐しよう
◎人間の知恵は、見たり聞いたり試したりして完成されるものです。人間は試すことで偶然に成功することもあります。見るだけでなく、聞くだけでなく、トライする社風をつくり瓢箪から駒を生み出そう。
現場力・・・「できる思考」で、未来に新しい道をつくろう
◎ 現場は大きな実験場です。販売現場は新しい売り方を試し、生産現場も新しい素材やエネルギー開発を試すべきです。顧客に近い現場こそ見たり聞いたりが多く、いよいよ試すべき時代の到来です。
いかがですか？
是非、ご参考下さいませ。
「社長力・管理力・現場力 三位一体論」についての、詳しい解説は「理念と経営 ７月号」に掲載しております。
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今日の月刊「理念と経営」の名言
経営の原理原則は顧客の満足です。
企業事例、「株式会社あさひ」の、
コア・コンピタンスは素晴らしいものがあります。
こうした事例を学び続ける習慣をもつことで、
社長だけではなく、幹部だけではなく、社員も、
視野の広い人財となり、ディスカッションに参加して、
新しいアイディアを出せるようになるのです。
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今月の言葉
私は「心のなかに帰る家をもとう」と言っています。
つまり、「原点に立ち返れ」という意味です。
｢理念と経営｣７月号
（巻頭対談「理念に立ち返ると『次に何をなすべきか』が見えてくる」
8ページより）
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今月の言葉
「原因は外ではなく内にある。戦略をもたなかったリーダーに責任がある」
と捉え、臨機応変に、アメーバーのように柔軟に対応できる戦略を練って行動する。
（巻頭対談「理念に立ち返ると『次に何をすべきか』が見えてくる。」
8ページ）
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●今日の「月刊・理念と経営」・名言
●今日の「月刊・理念と経営」・名言
「何かをなそうとするなら、
誰もがそれ相応の代償を支払わなければならない。
すなわち、代償なくして手に入るものはないという意味です。
死ぬほど勉強し、努力すればお天道様が応援してくれる
「月刊・理念と経営」６月号・２６P」
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夢を見るのはその人間の大きな能力です。
「月刊・理念と経営」の３月号紫竹ガーデンの昭葉社長は、
まさに夢をみる天才です。
夫に先立たれ、６０数歳から、ゼロの状況から夢に取り組みます。
最近、不景気などと言い訳を言って、
どれだけの経営者や幹部や社員や国民が堕落しているでしょう。
失業問題は国家の問題です。
私ごときが安易には語れません。でも自分で闘おうともせず、
簡単に国だよりをする国民が増えてきました。
我々は孫子の代にツケを先送りするのでしょうか？
折しも、麻生総理が今までにない経済対策を打ち出しました。
我々国民は甘えずに、消費税１０％は覚悟するべきです。
北海道の紫竹ガーデンさんを訪問すると、
補助金なしで、自助努力で、
夢を成し遂げられることを教えてくれます。
ビジョンを持ちましょう。
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マネジメントコーチング
「劣等感」をもっているからこそ日々の努力を続けられる
マネジメントコーチングでは、クライアントの視点を変化させることで、物事の捉え方や感じ方を、価値ある方向へ導く支援を行います。なぜ、このようなことが重要であるのかは、オーストラリアの医師であり、心理学者のアルフレート・アドラー博士の言葉である「私たちが状況を意味づけることによって、私たち自分を決定している」と端的に表しています。
物事は多角的に見ることが大切であること、私たちは頭で理解しながら、実際には無意識に反応している刺激を中心に、それにフィットする状況を探し、意味づけをしているものです。つまり、「良し悪し」や「好き嫌い」は自分の外で生じる状況に起因するよりも、自分の内に起因することが多いのです。
また、その意味づけの仕方も根拠のあるものではなく、無意識のうちに自動的な反応によってされていることが多いのです。その結果、「あの人はこういう人だ！」「どうせやっても無理だ！」などと、短絡的に決めつけて、自分自身の行動を制限してしまうことになります。では、自分自身の行動を制限する原因はどこにあるのでしょうか。
例えば、私たちが仕事で目標の達成を目指すには、様々な技術や、知識を兼ね備えていることが求められますが、全てを完璧に習得することは、限りなく不可能に近いといえます。しかし、そうは知りつつ、多くの人は困難にあたったとき、自分の能力が不足していることに焦点をあて、自分が他人よりも劣っていると感じて行動を止めてしまうのです。
アドラー博士は、人々がこのように抱く、自分に何かが欠乏していると思う感情のことを「劣等感」と表しました。
一般的に、この「劣等感」は人々の行動を制限する根幹と考えられがちですが、この概念の発見者アドラー博士は「劣等感をもっていること自体は何ら問題がない」と述べています。それどころか「劣等感は日常生活を行う中で、目的を達成していくための無くてはならない原動力である」と述べ「劣等感」を「自己成長への道標」と位置づけています。
「今日より明日の自分、さらに、明日よりも未来の自分は素晴らしくありたい！」という自己成長の意欲は、劣等感がなければ現れないのです。自分には何かが欠乏しているという「劣等感」を持っているからこそ、私たちはそれを何とか穴埋めしようとして、日々の努力を続けられるのです。さらにいえば、あらゆる「劣等感」を私たちから取り除くことは、めざす目標を奪われることに等しく、それは人間としての存在意義を見失うことにもつながります。
「劣等感」は、深く自分と向き合って生きる上で欠かせないものであり、生きる目標にも大きな影響を与えるものでもあります。マネジメントコーチングには、クライアント自身がどのような「劣等感」をもっているかを正しく理解するためにも、クライアントの視野の枠を広げる支援が求められます。
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「理念と経営」12月号事例研究
◆ 企業事例研究…〜株式会社タニサケ〜
『会社を好きになれば能力を１００％発揮できる』
今回は、「ゴキブリキャップ」を主力商品に年商9億、経常利益率は創業以来２０％を超える株式会社タニサケの松岡浩会長に、企業成功のヒントをお伺いしました。その一部を、ご紹介致します。
●創業以来、経常利益率は常に２０％以上。その秘訣は？
・ 第一は作った製品をできるだけ高く売ることです。実はこれが一番難しい。「値決め」が高すぎても、安すぎてもダメです。2番目は、製品をできるだけ安く作ることです。生産性を上げるためには、社員の知恵をいかに引き出すかにかかっています。3番目は見栄のためにお金を使わない。無駄な金を使わないことです。その代り社員を喜ばせるためには惜しみません。慰安旅行には思い切って散財します。
●自己資本率が９４％はすごい数字ですね？
・ バブル期にはいろいろな話が来ましたが、投資、というより投機は一切やりませんでした。社員全員で稼いだ金だからです。私は若い頃はいっぱしのばくち打ちで、マージャンはプロ級でした。その経験から勝負事は相手より10倍、100倍の資金を持ってやれば、勝てるということを知りました。主導権がなければ勝てません。だから株投資もやらなかったのです。
●トヨタさんより改善提案数が多い秘訣は？
・結論から言うとお金を出すことです。出せば結果として会社に戻ってきます。改善
報奨金に予算で限度を設けるのは理解できません。社員に改善提案のお金を出せ
ば出すほど利益として戻ってくるからです。そして、改善することで会社の財産
が増えていきます。
やはりすごい実績を残すには、明確な経営者の考え方、哲学がございますね。
今一度、ご自身の考えや哲学を深めてみてはいかがでしょうか？
上記の詳しい情報に関しましては、「理念と経営 １２月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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「継続」と「素直な心」が揃ったとき、可能性の扉が開かれる
「継続は力なり」と言われます。
何事もやり続けることで学びや理解が深まり、ひとつの境地に到達するのだと思います。
先般、大学の教授や臨床心理士、教師、看護士らがメンバーの大半を占める、ある心理学の勉強会に出席しました。
心理学を直接仕事に使う職種の方々にまじり、そうではない大手企業の管理職の方が大勢参加していることを意外に思いました。
企業の大小を問わず、厳しい経営環境が渦巻く昨今にあって、やるべきことが山積みの立場の方々が、時間と費用を捻出して参加されているのです。
その理由に関心が湧き、数名の方に尋ねてみたところ、ある方が次のようにおっしゃっていました。
「海外の好業績が牽引役となり、会社全体の数字はかろうじて保っていますが、国内の業績は低迷しています。
このまま何もしなければ、じり貧状態になることが目に見えていますので、ここで心理学をしっかり学んで会社にもち帰り、異なる視点から人材育成に活かしたいと思っています」
各社が人材育成に力を注ぐようになり、一定の期間が経過しましたが、ここに来てある種の転換期を迎えているように思います。
それは研修カリキュラムをスケジュールに沿って社員に提供するこれまでのやり方が機能しなくなり、社員一人一人の内面にまで深く入り込んだ関わりが求められてきているということです。
しかしながら人の内面を理解することは難しく、人材育成全般を安易に外務の研修会社に丸投げしているケースを見かけます。
その気持ちはわからないではありませんが、内面にまで入り込み、じっくりと腰を据えてその人の成長と本気で向き合えるのは、一緒に仕事をしている上司であり、先輩であり、同僚にほかなりません。
そのことに気付き、人材育成のプロジェクトチームを社内で立ち上げて、コーチングを取り入れた自前のカリキュラムを試行錯誤しながら進めている会社が最近増えています。
このプロセスを継続することが組織を鍛えるのです。
セレンディピティーという言葉があります。これは「偶然によって思いもよらぬ発見・発明をする能力」という意味です。
1928年、イギリスの細菌学者フレミングは、ブドウ球菌を培養させたまま放置していたシャーレ（化学実験に使う皿状ガラス容器）に偶然カビが生え、その周りだけ菌の発育が抑えられていることに気付きます。
それが世界初の抗生物質であるペニシリンの発見につながったと言われています。
この発見は、偶然が生んだ幸運ではありません。フレミングが日々の努力を積み重ねていたからこそ、手にすることができたのです。
偶然を、成果・結果に結びつけるためには、継続から勝ち取った数多くの知識と、物事を素直に捉える純粋な心が必要なのです。この二つが揃ったとき、新たな可能性の扉が開きます。継続が不思議な力を生み出す事例です。
マネジメントコーチング http://www.nisouken.co.jp/000344.html
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『学びを継続していくことでしか本物の実力はつかない』
今回は、“�螢璽鵐螢鹽豎ぁ匹寮亳饗麑藜卍垢茲蠖雄皸蘋�についてお話を頂きました。
●学ぶ事は希望を見つけること
「勉強することってこんなに楽しいことだったんだ！」。そんな気づきを与えていただいたきっかけは、１３年前の事でした。
それまでは乏しいカンだけに頼る経営をしており、経営の勉強をしたことは皆無でした。
ある経営者向けの研修に出会い、己の無知さを思い切り知らされつつも、
勉強することで経営の何たるかが少しずつ理解されてきたとき、言いようのない喜びを感じました。
我が社においての人財とは、「お客様の喜びを我が喜びとするために、お客様が求める価値を高めるべく努力をする人」と定義しています。
我が社の人財育成の第一は、「社長自ら率先し学ぶ」ことです。
社長が成長した分だけ社員さんが幸せになれ、お客様が満足する商品、サービスを提供できると信じるからです。
●仕事においては「任せてみる」を主眼に
次に社員さんの人財育成は、「仕事においては任せてみる」を主眼においています。
しかし、経験や体験、そして知識に乏しいことも否めません。
そこで経営に関する体系的な知識習得は外部研修を活用し、
社内においての体制の不十分さを補っています。
専門機関で学ぶことで大きなショックを感じることが、新たなる刺激を生み出しています。
「学ぶ」という雰囲気を醸成することから始まり、それを継続していくことでしか会社としても本物の実力はつきません。
そのために、日次、月次、年次で行うことを定め、実践しています。
日次は、毎日の朝礼です。月次は、幹部および幹部候補を対象に、経営会議でPDCAを如何に回していくかを実際の業務で実践し、体得を図っています。
また「理念と経営」の学習会も社員さんだけで毎月開催し、大変好評です。
年次は、２泊３日での中期経営計画書づくりの合宿です。
「本当に素晴らしい会社です」と言っていただけるオンリーワンの会社をめざし、さらに学び続けてまいります。
皆様もいかがですか？
石原社長は日本創造教育研究所にて人財育成プログラムを学ばれたと記述されておられます。
内容にご興味がございましたらhttp://www.nisouken.co.jpへお立ち寄り下さい。
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「老舗」に学ぶ
◆企業事例研究…「老舗」に学ぶ 〜株式会社半兵衛麩〜
「伝統とは、守るものではなく、潰していくもの改革していくもの』
今回は、株式会社半兵衛麩、第11代目半兵衛の玉置会長に企業発展のヒントをお伺いしました。その一部を、ご紹介致します。
●三代目が“家訓”として残し、いまにも続く荀子の言葉「先義後利」
・「店を発展させたのは三代目でしたが、父親の二代目が道楽をしたようで母親を何とか助けたい、
楽にさせたいと商売に身を入れてがんばったのです。
そんな三代目が家訓として残してくれたのが、
荀子の「先義後利（義を先にして、利を後とす）という言葉です。」
●相手も自分も喜び、物も大事にできる。これが商売で言うホンマの「三方よし」
・食料品店に配達に行っても、他の麩屋さんは店先でお金を頂いたら「おおきに」と言って帰ります。
お得意先の店先は夕方には黒山の人だかりになるほど忙しかった。
だから私は配達に行ったついでにお手伝いしていました。
すると、お店も私のところの麩を先に売ってくれます。
そういう忙しいお店ですから倉庫も整理できていないんですよ。
どこに何がはいっているかわからない。私は倉庫の掃除と整理もしました。
縄は紐でくくり、紙は紙でまとめ、売り物の乾物類を箱の中へきちんと入れてあげる。
そしたら、親父さんが「助かるわ」と喜んでくれはる。
それで、「すんまへん。この縄もろてもよろしいか」といったら
「持って帰り」と縄や木の箱をくれはります。それを再利用させてもらう。
人が捨てる物を頂いて帰って、向こうさんは喜んでくれはるし、自分も嬉しいですし。
●いい麩を作ろうと思ったら、いい材料を使い、時間をかけて非効率でなければならない
・「儲けを優先して作ったらおいしい麩はできません。うちの麩はきめが細かいですね、と言われる。麩はグルテンと小麦粉を一度合わせるんですが、そのときの配合が違うんです。儲けようと思ったら逆に、小麦粉をたくさん入れたらいいんです。」
・「伝統は守っていくものと思っておられますが、そのまま守っていくのは伝承です。
伝統とは潰していくもの、改革していくものです。」
上記の詳しい情報に関しましては、「理念と経営 ８月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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“失敗”を“成功”に結びつける企業文化
★オンリーワン経営★“失敗”を“成功”に結びつける企業文化
〜栞がヒラリとすべり落ちた瞬間、閃いたアイデアが大ヒット商品を生んだ〜
今回は「失敗」について考えてみましょう。以前『失敗学のすすめ』（著：畑村洋太郎）が大ヒットしましたが
「どんな立派な人間でも、企業でも、失敗するものである」という事は、当然の事です。
自動車メーカーのホンダの創業者、本田宗一郎氏は「９９％の失敗があって、
初めて１％の成功がある」と喝破されていますし、
実際にホンダには「失敗表彰制度」や、一番失敗した社員には「社長賞」まで与えられます。
一流の人間や企業には、『失敗』を『成功』に結びつける哲学・理念があります。
そのような例として、「ポスト・イット（糊つき付箋）」を開発した３Ｍ社を取り上げてみます。
◆『１５％ルール』と『ブートレッキング』
１９６９年、３Ｍ社で接着力の強い接着剤の研究開発をしていたシルバー氏が、
試作品を作ったのですが、「非常に良くつくが、簡単に剥がれる」という完全な失敗作でした。
通常であれば、当然棄てられる運命ですが、この“奇妙な接着剤”が気になりました。
早速、『１５％ルール（勤務時間の１５％は自分の好きな研究につかってもいい）』を活用して、
社内のあらゆる部門にこの“発見”を紹介しサンプルを配りました。
そして、５年後、テープ製品事業部のアート氏が、本に目印として挟んでいた栞がヒラリとすべり落ちた時に閃めいたのです。
「これこそ、“奇妙な接着剤”が使えるのではないか！」と。
また３Ｍ社には、『ブートレッキング（上司の命令に背くことになっても自分の信じる研究をするために、会社の設備を使ってもいい）』という文化があり、
アートさんはポスト・イットの商品開発をすることが出来、ついには大ヒット商品となっていったのです。
失敗をするということは、裏を返すと「チャレンジしている」という事なんですね。
皆様も失敗を成功に結びつける企業文化を参考にして、オンリーワンを目指されてはいかがでしょうか？？
詳しい情報に関しましては、「理念と経営 ８月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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『マインド的サービスが、お客様との人間関係をつくる』
“サービスとは、値段を安くすることではなく、とことん奉仕をすること！！”
“声”だけのお付き合いでありながら、お客様と心を通わせ、
毎年売り上げを伸ばしている健康食品の通信販売会社が九州にあります。
社員さん一人ひとりがパソコンのデータを見ながら、電話の向こうにいる、
会ったことのことのないお客様と、まるで顔を突き合わせているかのように会話を進めているのです。
お客様と一緒に泣いたり笑ったり、画面に向かって「ありがとうございます！！」とお辞儀をしたり、
一時間以上会話が続いたり、時には、悩みを聞いたり、はけ口になったり、
人生相談に乗ったりすることもあります。
お客様の「健康になりたい」という思いに応えるには、お客様の「情報」をつかみ、
ニーズ（要望）を把握することが何よりも大切になるからです。
また、健康食品とは継続してお使い頂くことでお客様の健康に繋がるため、
�）困譴気擦覆き∨阿�させない�Ｂ感箸気擦覆ぁ�
という観点であらゆる工夫を凝らしています。
しかし、この会社にはマニュアルは一切ありません。
一人ひとりが体験を通して、“お客様にどうしたら喜んでいただけるか、
どうしたら貢献できるか”を徹底的に考え、心を込めて手紙を書いたり、
何気ない会話の中から貴重な情報を得たりと、自分なりのオリジナルマニュアルを創り出しています。
お客様の人生のお役に立ちたい、お客様の健康に貢献したい――――――――
このマインド的サービスが、元気でいきいきした電話のひと声を生み、お客様からの信頼と感動を得ているのですね。
四十歳の頃、自らが大病を患い克服した経験をもつ社長はこう言います。
“社員自らが健康でいきいき楽しく働いてこそ、お客様の健康に貢献できるのです”
いかがでしたか？
ご興味がございましたらhttp://www.nisouken.co.jpへお立ち寄り下さい。
最後までお読み頂きまして感謝申し上げます。
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君が人生をあきらめ絶望しても、君の人生が決して君を絶望させはしないのだ
7月4日、金沢市において、「理念と経営」経営者の会、北陸地区大会が開催されました。
富山や、福井からもお越しになり、280名の方々が参加されました。
285枚のチケット販売で280名の方が参加されたということはほぼ100％に近い参加率でした。
それほど、皆様が今回の木野先生の講演や問答を期待されていたということだと思います。
梶谷地区会長をはじめ、福井の武澤ブロック会長、富山の宮崎ブロック会長、エリア会長の皆様、会員の皆様に心より御礼申し上げます。
会の終了後の梶谷会長のご報告に大変感動しましたので、
この場を借りて報告させていただきます。
昨日の大会に私の親友が参加してくれました。会社は加賀友禅の卸業ですが、業界全体の売上はピ−ク時の２０％に激減。
商売は苦戦を強いられ、しかも彼は大病を患いここ三年間入退院の繰り返しでした。
最近少し体調が良くなり先日本当に久しぶりに食事を一緒にしたとき彼がつぶやくように言いました。
『会社の極端な業績不振、自分自身の大病などのために失ったものは沢山ある。
でも反対にこれまで見えなかったもの、見過ごしてきたものの中に大切なものがあることが見えるようにもなった。
でも呉服の商売は相変わらず厳しいし、自分自身の病気の不安もいっぱいある。
こんな時に会ってみたい人がいる。会ってその人の話を聞きたい。
私が今一番会いたいのは松下幸之助さんです。』
そんなことをポロリと漏らしました。
北陸大会のタイトルは（中小企業受難の時代、松下幸之助ならどう乗り越えるか！）
さっそく友人に今度の大会のチラシと木野先生の紹介文を送らせてもらいました。
彼は奥さん、会社の幹部社員など１０名で会場へ来てくれました。
そして木野先生への質問時間に最初に手を挙げたのです。
『伝統工芸である加賀友禅を守り次の時代に継承していきたいという理念はある、
でも現実の経営面では苦しい日々が続いている。
掲げる理念と現実の経営のギャップをどのように考えればいいのか。
どう対処していけばいいのでしょうか？』
彼の心からの叫びのような質問に木野先生は親身になってお答えになられました。
『松下幸之助はどんなときにも諦めたりしなかった。
自分自身が懸命に生きて、自分から人生や運命を見捨てないかぎり、
人生や運命があなたを見捨てることは絶対ありませんよ。熱意を持ち誠実に行動すればいつかかならず明るいものが見えてきます。
時代の変化に合わすことも大事だが、自分から変化を作り上げることに挑戦して見なさい。
自信を持って伝統を守り続けて下さい。
見えない何かがきっと応援してくれますよ』
体調の関係で途中退席されたご夫婦を玄関までお送りしましたが、
二人は目にいっぱい涙をためて『今日は本当に来てよかった、本当に来て良かった』と喜んでお帰りになりました。
二人の心に一条の光が差し込んだような晴れ晴れした表情でした。
昨日出席してくれた一人一人の心に、木野先生の言葉は染み渡ったようです。
会が終わった後、数人の参加者から「理念と経営、経営者の会」で勉強したいという申し出がありました。
今度の大会が経営者の会、社内勉強会の普及拡大につなげていくよう、これからエリア長、支部長の益々のご支援を期待しております。
以上、梶谷会長のご報告より。
この地区大会が単なるイベントではなく、この中小企業受難の時代に戦っている経営者の方々に勇気と希望を与え、「理念の大切さと、全社一丸となって知恵を出し、お客様から「ありがとう」を沢山いただける仕事をし、適正利益を出していく経営を行う。」理念と経営の考え方の啓蒙活動になったのではないかと感じます。
どんな経営者も事業がうまくいかなくなると、孤独になり、考え方が「負のスパイラル」に陥ることがあります。経営者の会を逆境と立ち向かう経営者の姿から学び、お互いが語り合い、アドバイスし合える会にしていくことが、この会の存在価値ではないでしょうか。
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「見える化」を進め、仕事力を育成しましょう
「理念と経営」で「社長力・管理力・現場力」を連載しております。
今回の７月号で掲載しているポイントをまとめてみました！！
社長力・・・「見える化」を進め、仕事力を育成しましょう！！
◎社長は明確な方針を出さなければなりません。そして、科学的な経営のあり方を追及することが大切です。企業経営はすべてバランスであり、業績をあげ、具体化させなければ理念は実現できないのです。
管理力・・・方針の「見える化」を具体的に実行しましょう！！
◎ 管理力とは、社長方針を理解し、その方針を徹底して「見える化」することです。
社長の方針を「見せようとする意識」をもって、いつでも、どこでも、わかりやすく、見たくなくても、見えるような仕組みをつくりましょう！！
現場力・・・知恵を出し、顧客の「見える化」を図りましょう！！
◎現場も「見える化」とは、自分の部門の仕事が誰にでもわかるように、なるべく大きな文字や図にして見えやすくすることです。「見える化」は最大のコミュニケーションであり具体化する現場力が大切です。
いかがですか？
是非、ご参考にしてみて下さいませ。
「見える化」についての、詳しい解説は「理念と経営 ７月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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『13店舗をスクラップ＆ビルドして今までなぜやってこれたか』
今回は、“二村自動車�蝓匹瞭鸞宍曾媼卍垢茲蠖雄皸蘋�についてお話を頂きました。
●９年前、ある研修に出会って教育の大事さを痛感した
弊社は、１９７１年に創業し、今年で３７年目を迎えます。
現在は中古車店を４店舗、新車ショールームを３店舗、整備工場の併設も含め７店舗を展開しています。
我が社では研修や勉強会を２０数年前から行っています。教育の大事さを痛感したのは９年前、ある研修に出会ったことです。
はじめは、会社命令で研修に参加させましたが、今は次の５つをメインに毎月行っています。
�…�礼
�⊆勸�全体研修
�Ｋ�められたこと・クレーム報告
�た融�改革プロジェクト委員会
�ナ欷永拔�
●各店舗で、最も重要なクレームを１件選び、全員で討議する
�…�礼は、倫理法人会の「職場の教養」を活用しています。
ラジオ体操から始まり、会社理念の唱和、実績報告、「職場の教養」の輪読及び発表、挨拶訓練、ハイハイ訓練と約１５分間行います。
�⊆勸�全体研修は、PDCAをまわす研修を行っています。
�Ｋ�められたこと・クレーム報告は、月に１回、１人最低３件ずつ出します。
各店舗で最も重要なクレームを１件選び、全員で討議して改善策を出していきます。
�た融�改革プロジェクト委員会は、責任者全員が、進捗状況の確認とコーチングをメインにした研修です。
�ナ欷永拔�会ですが、保険は自動車を乗るうえで欠かせないものです。その為にも社員さんは保険の勉強もかかせません。
●安全と快適さを提供して地域になくてはならない企業に
我が社の目標は、車を通してお客様に安全と快適さを提供して、
地域になくてはならない企業として存続し、繁栄し続けることです。
このビジョンを達成するために、まず自分自身がまだまだ勉強しなければなりませんし、
新しいことにチャレンジしたいと思います。
皆様もいかがですか？
二村社長は日本創造教育研究所にて人財育成プログラムを学ばれたと記述されておられます。
内容にご興味がございましたらhttp://www.nisouken.co.jpへお立ち寄り下さい。
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会社一丸となって、上司が知らない職場のイジメに立ち向かおう
今、職場内では、上司が知らない社員間の「イジメ」が激増し、
社会問題として取上げられている「セクハラ」や「パワハラ」以上に、事態は深刻化しています。
人間関係がこじれて対立する問題は昔からありましたが、今のそれは性質がかなり異なるようです。
つまり、こども社会と同質の「イジメ」が職場内にも現れているのです。
例えば、全員でターゲット（標的）の人物を無視して、孤立に追いやります。
さらにエスカレートすると、ターゲットの人物が困惑することを承知の上で、
クレーム情報などを伝えず、問題が拡大する様子を傍観して楽しんだりします。
子どもたちの「イジメ」の問題は、もはやその枠を超え、恐喝・障害・器物損壊などの犯罪行為にまで及んでいます。
この問題に関して様々なご意見があると思いますが、
ひとつ言えることは、このような事態を招いている原因は、我々大人にあるということではないでしょうか。
現在の社会には、自分さえ良ければいいという、自己中心的な考えをもった大人が明らかに増加しています。
深く考える思考力が低下し、これをしたら次にどうなるだろうと想像することができません。
さらには、考えること自体を「疲れる」「めんどくさい」と放棄したり、「わからない」と頭を抱えパニックに陥ったりする現象が増えています。
これは「格差社会の弊害」と一言で片付けられる問題ではなく、混迷を極めるストレス環境が与える多大な心的圧力に起因していることは間違いないでしょう。
ストレスが溜まった視聴者ニーズに応えるかのように、テレビ画面にはハイテンションのバラエティー番組が昼夜を問わず映し出されています。
楽しく愉快な番組を見ることは良い面もありますが、
一時的に現実から目を背け、ストレスを忘れたとしても、
それはただ問題から逃避し、解決を先延ばしにしているにすぎません。
ストレス回避やストレス発散も大切ですが、
それ以上に、職場の仲間と力を合わせ、明るい職場、思いやりの心に満ちた職場、
「ありがとう」という言葉の溢れる職場を目指すことも大切です。
全社員が一丸となって、ストレスに立ち向かう行動が、そこで働く一人ひとりをストレスに強い人間へと成長させるのです。
ストレスに強い人間になるのか、ストレスに弱い人間になるのかは、本人の決意次第です。
人間の本来のあり方は、人と人が支え合う関係や仕組をつくることにあります。本腰を入れた企業内マネジメントコーチングの導入が、職場に求められています。
全日本マネジメントコーチング協会：http://www.management-coaching.jp/
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『マインド的サービスで、“基本に忠実”な仕事を』
突然ですが、以前テレビドラマ化され話題になった「新幹線ガール」という作品をご存知でしょうか？
新幹線でワゴン販売を行なう“パーサー”と呼ばれる従業員の奮闘を描いた作品です。
今回はその作品のモデルになった、あるひとりの女性パーサーのお話です。
実は彼女、同じ商品で同じ販売環境にありながら、
なんとたった一人で、一日平均の3倍もの売り上げを誇る凄腕パーサーだったのです。
その成功の秘訣は何なのか・・・その問いに、彼女はこう答えています。
「お客様の気持ちになって、きめ細やかなサービスをしているだけです」
パーサーの新人教育では次の基本を学びます。
�，�客様の気持ちになってきめ細やかなサービスをする
�△�客様のサインを見落とさない、小銭の音にすぐ反応する
��お客様に一つ注文されたら、「ご一緒にこれはいかがですか」とお薦めする
彼女は、この基本にさらに自分なりの工夫を加えます。
例えば「何日の何時ごろ、天気はどうで、何がどれくらい売れたか」などの情報を細かくデータ化した「自分メモ」というものをつくり、売れ筋商品の傾向を分析します。
そして、そこから得られた結果を基に、マネジャーに「10日前に、ある弁当がよく売れました。
補充をお願いします」と、提案をしていきます。
売り上げが伸びないときにも、「自己満足に陥っていないか」「お客様が何を求めているか、
想像力が足りないのではないか」と、常に自分の仕事を見つめなおしているのです。
彼女はこう言います。
「基本に忠実に仕事をすることが、実は一番難しい。と最近思うようになりました」
仕事は、慣れたときに我流に陥りやすく、“基本”がなおざりになります。
私たちもまた、彼女のように常に“基本”に立ち返り、お客様の気持ちで、目線で、立場で必要があるのかもしれません・・・。
ご興味がございましたら是非http://www.nisouken.co.jpへお立ち寄り下さい。
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『一の戦略』で起死回生を
市場戦略や顧客戦略を考えるとき、
ずばり「オンリーワン」を追求していくことが一番いい方向なのですが、
我々中小企業においては、現実問題としてすぐに「オンリーワン」へシフトしにくい状況や環境もあります。
そういう中で、いかに少ない経営資源を有効に活用していくか・・・。
そのために『一の戦略』をぜひ考えて頂きたいのです。
『何かで一番』をとる“ナンバーワン戦略”か、
『何かで初』をとる“ファーストワン戦略”か、
『何かで唯一』をとる“オンリーワン戦略”か。
マーケティング理論に『一番手の法則』がありますが、
どの分野においても、「一番」や「最初」が最も消費者にインパクトを与える、というものです。
今回の事例「白滝酒造」さんは、まさにこの『一の戦略』で見事に危機的状況を打破した企業です。
具体的には「上善如水」という商品が大ヒットし、危機を救ったのですが、
この商品のコンセプトは、当時としては、画期的というか、
業界の非常識といってもいいもので高橋敏・前社長の一念で実現したのです。
本来、清酒のターゲット層は中高年の男性でお酒の強い人が中心ですが、
この商品はその逆の清酒を飲みたくない顧客をターゲットにしたのです。
すなわち、二十代の女性をターゲットにし、超ニッチな市場で“ファーストワン”“オンリーワン”を狙ったのです。
当然、「味」「パッケージ」「売り方」「造り方」すべてを変えざるを得ませんが、
従来とは全く違った戦略で、見事に大ヒット商品を誕生させたのです。
いかがでしたでしょうか？？
一番買いたくない顧客が、今やメイン顧客になる時代かもしれません。
「一の戦略』の発想でオンリーワンを目指されてはいかがでしょうか？？
詳しい情報に関しましては、「理念と経営 ７月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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「チームコーチング」
この情報は弊社が発刊しております「理念と経営」から抜粋させて頂いております。
「理念と経営」は中小企業が活性化するためのヒントが詰まっている月刊誌でございます。最後までお読み頂き、お役に立てましたら幸いと存じます。
今なぜ、チームコーチングが、注目を集めているか？
日々急速なスピードで情報や商品が陳腐化していくなかで、企業を存続・繁栄させるには、新たな価値や技術を絶えまなく生み出す組織能力を育成することが重要なのです。
今、注目を集めているのがチーム（組織）の学習能力を高める「チームコーチング」です。
チームコーチングとは、「チームを構成するメンバーの資源、強みを引き出し、チームのもつ潜在能力を最大に発揮できるようにサポートするプロセス」のことです。
千葉県船橋市に、�螢圈璽拭璽僖鵝焚�手和彦社長、正社員６７名、パート・アルバイト70名）があります。行列の絶えないパン屋さんで、テレビの全国放映やマスコミにもたびたび取上げられています。
パン作りは朝が早く、憧れだけでは勤まらない厳しい職場環境ですが、「お客様の笑顔を見たくて頑張っています！」と、明るく話すスタッフがこの会社を支えています。
コーチングを職場に導入し「社風がより良くなった」とおっしゃる横手社長ですが、以前はスタッフに注意すればするほど、自分とスタッフの人間関係に距離ができ、社風は沈滞していったそうです。
利益率は前年比約１０％増です。スタッフ全員が、「私達のお店」という強い意識を持ち、何のために利益を上げているのかを理解して仕事に取り組んでいる成果の表れです。
四店舗の販売責任者が集る週に一度の会議ではお客様満足の追求をしています。
例えば、「どのように接客すれば、自分達の思いがよりお客様に伝わるか？」をテーマに皆で話し合い、「同じ言葉でも、お客様によって受け取り方は違うもの。
だからお客様の表情を感じ取りながら接客しよう！」と決め、努力しています。
また、日頃お世話になっているお客様に、どうすればお返しできるかを考えて企画したバス旅行には、これまで約1800名の方が参加されました。
その折には、休日のスタッフも朝六時のお見送りに集り、お客様に朝食のパンを配ったりするそうです。まさにチームワークがこの会社の原動力となっています。
チームコーチングによって育成されるものは、
�々圓�詰った現状を打開すべく自発的に取組む意思、
�∩蠍瀝�解と人間尊重を軸とした他者との協調性、
��自分の意見や考えを堂々と述べられる表現力（提案力）、
�ぬ槁検μ榲�を共有化し、チームとして達成するコミットメント（情熱・責任感）、
�コ莎い△襯灰潺絅縫院璽轡腑鵑筌ぅ離戞璽轡腑鵑鯊イ昂鯀瓦粉超�、です。
ピーターパンの若い社員さんの、「このお店で仕事ができることが幸せです！」という言葉が私の心に響きました。
☆非凡なインプットが非凡なアウトプットを生み出し、仕事・結果に変化を起こす☆
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『糞コロガシ（フン虫）に学べ』
この情報は弊社が発刊しております「理念と経営」から抜粋させて頂いております。「理念と経営」は中小企業が活性化するためのヒントが詰まっている月刊誌でございます。最後までお読み頂き、お役に立てましたら幸いと存じます。
★オンリーワン経営★
『糞コロガシ（フン虫）に学べ』
全生物の約七割を占めているのが「虫」ですが、虫とは生物の中で一番環境に適応してきているかもしれません。科学ジャーナリストの赤池学さんは、「象の戦略」と「虫の戦略」とおっしゃっていますが、象は体を大きくする事で環境に適応しようとしましたが、その結果、インド象とアフリカ象の二種しか生き残っていません。一方虫は、体を小さくしていった結果、全生物の約七割を占め、陸ばかりか空にも水中にも生存しています。まさに、「象の戦略」は大企業の戦略であり、「虫の戦略」は中小零細企業の戦略と言えます。
【象の戦略】 【虫の戦略】
・大企業 ・中小企業
・拡大戦略 ・ニッチ戦略
・ナンバーワン戦略 ・オンリーワン戦略
・大資本大資源戦略 ・小資源で成果を追求
・高エネルギー消費型 ・省エネルギー型
とりわけ、「糞コロガシ」は、他の動物の糞（不要なもの、捨てたもの）を自身の食べ物（価値）に変えているのです。糞はなくなりません。すなわち、半永久的に食べ物がなくならないことになり、行き続けることができるのです。つまり、「糞コロガシのリサイクル」戦略なのです。
他の企業が利用できなかった資源を活かす。最近の例では、飲食店から出る揚げ物の後の廃油を再エネルギーに変えるビジネス、古着を収集し、分別して、海外に販売するビジネス、廃家電の中のプリント基板や廃携帯電話のレアメタルを抽出するビジネス（「都市鉱山」と呼ばれています）等々、どんどんと増えています。顕在市場も潜在市場も見方を変えれば“宝の山”なのです。
どうでだったでしょうか？？
皆様も「虫の戦略」で、オンリーワンを目指されてはいかがでしょうか？？
詳しい情報に関しましては、「理念と経営 ４月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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『私自身が、次の到達点をめざして走りきろう』
この情報は弊社が発刊しております「理念と経営」から抜粋させて頂いております。「理念と経営」は中小企業が活性化するためのヒントが詰まっている月刊誌でございます。最後までお読み頂き、お役に立てましたら幸いと存じます。
今回のテーマは！
『私自身が、次の到達点をめざして走りきろう』
今回は、“�螢團奪�ルスコーポレーション長野”の�睫攴�典社長より人財育成についてお話を頂きました。
●仕事を終えて交わす挨拶は「お疲れ様でした」から「ありがとうございました」へ
我社では、「職場の教養」を使った朝礼を導入しています。それにより士気の高揚、やる気、仲間意識、コミュニケーションがはかれ、明るく、喜んで働くモードになり仕事に、活気が出てきます。
会社設立以来、継続してきたことで、会社周辺の地域清掃があります。目的は、清掃することで心が浄化され、素直になれることです。
また仕事を終えての挨拶も「お疲れ様でした」から「ありがとうございました」にいたしました。今日一日を元気で働けたことに感謝、上司・同僚・部下に感謝、工場に感謝の気持ちで、心をこめて挨拶を交わしています。
●苦しみながらも、駅伝のようにバトンタッチして成功につながる道を走り続ける
以上の事を実践し、ソフト面では人間関係の充実により、意思の疎通がはかれるようになりました。しかし、社会情勢が厳しさを増しているので、これからは、人財育成に力を入れなくてはと思い「日創研」の研修を取り入れることにしました。まずは自分自身が受講し、後継者、幹部社員から始め、会社のために何をするのか学んでいます。
また当社は、三年前にＩＳＯ１４００１を取得し、地球環境の活性化に取り組んでいます。さらに、米国で宇宙食の安全性のために開発された品質管理の手法、ＨＡＣＣＰの認定取得にチャレンジしています。
我社は昨年創業２０周年を迎えましたが、経営理念も新たに「感謝大自然の恵み、親、祖先、工場、地域、お客様、社員、関わるすべての物に感謝します」とし、感謝の実践に取り組んでいます。
皆様もいかがですか？
藤野社長は日本創造研究所にて人財育成プログラムを学ばれたと記述されておられます。
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『勝つのではなく「負けないライン」でじっと辛抱する』
この情報は弊社が発刊しております月刊誌「理念と経営」から抜粋させて頂いております。「理念と経営」は中小企業が活性化するためのヒントが詰まっている月刊誌でございます。最後までお読み頂き、お役に立てましたら幸いと存じます。
◆人に歴史あり 逆境！その時、経営者は…�螢劵瀬�ヤ 川端 隆社長
『勝つのではなく「負けないライン」でじっと辛抱する』
食品スーパーを軸に業務用ディスカウント店、ラーメン店などの外食産業を和歌山で展開しているヒダカヤ･グループは、四年前、大手スーパーの進出により、創業以来の苦境に陥る。その苦境を乗り越えた体験から学んだ事をお聞きしました。
●大手ｽｰﾊﾟｰの進出で売上げがﾀﾞｳﾝ、恐れたのは優秀な社員が辞めていくことだった
・ 僕が一番恐れていたのは、店舗の撤退により社内に大きな動揺が起これば、優秀なやる気のある社員が辞めていくと言う事です。それはグループ全体の崩壊につながっていきかねません。
●店に入ると驚くほど活気がなかった。その空気を感じただけで”負け”が実感できた
・生鮮食品の店は活気とスピードが大切なんです。朝六時に商品を仕入れて、開店の九時までにきちんと並べて、昼前に売り上げてしまう感じですね。そうしたリズム感がなかったんです。現場で、陣頭指揮を取ろうと決意した。「もう、そうすることしか考えが浮かばなかったのです。いてもたってもいられず現場に入ったというのが、正直なところです。」
●ｽｰﾊﾟｰの面白さがわかりました。じつはﾗｲﾌｽﾀｲﾙを提案することだったんです
・「問題解決は現場でるするしかない」―自分はずっと数値管理ばかりしてきて、その間に現場との乖離が生まれてしまっていたのだ。しかし、もう限界だと思ったとき、何をおいても真っ先に現場に入った事で、顧客に目を向け、顧客の気持ちで新たな店作りの方向を考えついた。「自分の売りたいものを売るだけでなく、地元のお客さんにﾗｲﾌｽﾀｲﾙを提供していく。その提案力が店の力なんです。」
上記の詳しい情報に関しましては、「理念と経営 ４月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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自分で自分を奮い立たせる・・・。
■■ １．今週のことば -------------------------------------------
人間には育てられる人と自分で育つ人がいる。
育つために一番大切なことは「素直である」ことでしょう。
弱点を指摘されたときに、すぐ「そうか」と反省するか、
「このやろう」と少し邪な考えをもって反発するかで、
その人の成長が違ってきます。
私は素直なほうでした。
伊藤忠商事株式会社 取締役会長 丹羽宇一郎
★関連記事は、月刊「理念と経営」３月号に掲載されています。
（６〜１３ページ「巻頭対談〜不可能を可能にする経営」）
■■ ２．企業事例研究 -------------------------------------------
今週の企業事例研究は、株式会社ネクシィーズをご紹介します。
代表取締役社長は近藤太香巳氏。
創業経営者としては最年少となる３７歳で、東証一部上場を達成。
上場後もその地位に安住することなく、「社会になくてはならない会社」を
目指し、同社を牽引されています。
自身のもつ経営観、哲学を伺いました。
◆--------------
☆ 「勇気を捨ててしまったら、その人の人生は輝かない」
近藤社長は高校を２度中退し、その後、「フリーター」を経て、
ある通信会社に入社。担当は営業でした。
そこで仕事に携わりながら、ある思いに至ります。
その思いは、その後の自身の経営哲学に大きな影響を与えました。
以下、同氏の言葉。
「まわりの営業の人たちは『できなかったらどうしよう』と
いうことばかり考えていました。
しかし僕は『できたらすごいぞ』というイマジネーションのほうが
大切だと思いました。
そのほうが、やりがいも涌くし、楽しくなる。
この『できたらすごいぞ』という想像力は、現在のネクシィーズにも
生きています」
仕事をとおして「夢みること」の大切さを実感されました。
「挑戦すること」、「勇気をもつこと」は、同社の根幹をなしています。
「大事なのは『チャレンジ精神』ですよね。
もっと言うならば、『勇気をなくしたら人生はそこで終わり』。
勇気を捨ててしまったら、その人の人生は輝かないと思います」（同氏）
----------------
☆ 「これからは価値を売る時代」
営業マンは表現者でなければならない。
世の中のニーズをとらえる企画力がなければならない。
これも、近藤社長の経営観のひとつ。
“売るための独創的な企画（入り口）”から“売る（出口）”までを
一貫して行っており、この手法はこの業界では他にないとのこと。
「『使い方、考え方一つ』ですべて変えられるんです。
（中略）
これからは『モノ』を売る時代ではなく、『価値』を売る時代だと
思います」（同氏）
----------------
☆ 「なめんなよ」
現在、同社では「Ｎｅｘｙｚ．ＢＢ」という新規の投資事業を進行。
莫大な資金を先行投資し、「できたらすごいぞ！」という積極姿勢を
崩さない。
その積極的な姿勢、情熱はいったいどこからくるのか、という問いに
対して、こう答えました。
「言葉は悪いですけど、昔から心の中で
『なめんなよ』という気持ちが常にあります。
そうやって自分自身を奮い立たせています」
自分で自分を奮い立たせる・・・。
この言葉に、近藤社長の経営者としての“覚悟”をみたような気がしました。
★関連記事は、月刊「理念と経営」３月号に掲載されています。
（１６〜２５ページ「企業事例研究１」）
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初公開・他社との差別化をつくるセミナー
第１回・片方塾 「成功する発想学講座」
＝＞http://www.rinen-mg.co.jp/seminar.html
『発想力』を鍛え、６ヵ月後には、具体的に製品や新市場を企画します。
社長・幹部・社員さんもOKです。皆さんで学ばれたら如何ですか？
東京研修センター ：第１講 3月 6日(木) 〜（月１日×６回）
工学博士・人物論・脳の仕組みなど、「月刊・理念と経営」でお馴染みの、
片方善治先生の実践的発想学の素晴らしさに触れて下さい。
★２００８年版「理念と経営」カレンダーの予約開始！///
テーマは「増益経営の推進」
→朝礼を「人材育成」に活用できるコーチング型カレンダー
カレンダー：12,600円
手帳：1,260円
解説読本：1,680円
「カレンダー予約係」まで ＝＞ calendar_2008@nisouken.co.jp ※お名前・会社名・ご住所・冊数をお忘れなく！
★理念と経営「経営者の会」「社内勉強会」のお問い合わせ
TEL＝０１２０−５１９−１１４ 安井・浜本
URL＝http://www.rinen-mg.co.jp/
※導入の件で迷っている人は、御社まで説明に行きます。
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メンタルヘルス・マネジメントってご存知ですか？
皆様は、毎日快適に眠れていますか？
国民の四人に一人が何らかの睡眠障害の悩みを持っており、不眠や睡眠不足による経済損失額は、約三兆五千億円に及んでいるとの報告もあります。
その睡眠障害の原因は、二四時間眠らない‘競争社会’にあります。
そこでますます重要視されるのが「メンタルヘルス・マネジメント」を含めた自己管理能力（セルフ・マネジメント）です。
近年、大型企業は、総務部門業務を中国へ外部委託し、年間数十億円の人件費を削減を行っています。これにより、約三十万人のサラリーマンが職場を失っています。
仕事内容が、肉体労働中心の社会から知識労働中心の社会に変化し、その変化がますます加速し続ける職場環境に適応しなければなりません。
知識労働中心の社会では、人間が本来持っているインスピレーション（直感力）、創造力、実践的思考力、そして特に職務を貫く強靭な精神力と体力がビジネスの勝敗を分ける時代です。
仕事のスピードと、大量の情報処理が重視される現代のワークスタイルでは、携帯電話、ｅメール、ノートＰＣを手放せない人が増えています。
その結果、私達の脳は過剰な情報とその処理にダメージを受け、人間の意志決定能力は低下し、自己やトラブルなどの問題を引き起こしてしまいます。パニック障害や急性ストレス反応、気分障害（うつ病）などの‘心の病’を招いています。
私達の仕事と人生における成功は、自己の意思や考え・感情・行動を自在に統制する自己管理力が求められているのです。
この自己管理を行う上で重要な鍵になるのが‘脳力’の理解であり、効果的な活用です。マネジメントコーチングでは‘脳力’の効果的な実践的活用法を学習することで、これまでの固定された思考や感情をほぐし、新たな視点を獲得していきます。
顧客満足、業績向上、人材育成、管理能力なども、継続された心身の健康があってこそ成り立つものであり、これからはさらに、自己管理能力を高めるためのトレーニングを積極的に推し進めなければなりません。
そのためにも企業内マネジメントコーチの育成が急務なのです。
三年後、新しいスキルを身に付けたご自身と会ってみませんか？http://www.nisouken.co.jp
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「風邪に吹かれて豆腐屋ジョニー」に学べ
『“独自発送”と“非常識戦略”で業界に挑戦』
試行錯誤の末に生まれた「風邪に吹かれて豆腐屋ジョニー」に学べ。
今回の事例は、価格競争に巻き込まれ衰退傾向にある市場にあって、“独自の発送”と“非常識な戦略”で奮闘している『男前豆腐店』です。本社は京都府南丹市にあり、社長は伊藤信吾氏（３９歳）で、今、業界の風雲児として注目を集めています。
まず、はじめに現在の消費者が求めているものとは何でしょう？？
●個人消費のトレンド（時流）としての「消費マインド」
�ー�己実現志向・・・自己の将来像にこだわる
�▲�ンリーワン志向・・・自分だけの領域にこだわる
��心のふれあい志向・・・人間関係のあり方にこだわる
�ぜ�己の文化志向・・・自分の価値観にこだわる
�ダ験莉室損峺�・・・生活の楽しさ・豊かさにこだわる
�� 安全・健康志向・・・安全・健康にこだわる
�� 時間重視志向・・・時間節約、時間消費のあり方にこだわる
伊藤社長の信条は、見事に消費マインドを押さえています。
●伊藤信吾社長の信条
一、本物の味を追求し、価格以上のおいしさを提供する。
二、奇抜な商品名とデザインで注目を集める。
三、インターネットで、消費者の反応を毎日チェックする。
です。この信条から、超ヒット商品のが生まれました。豆腐業界では、一日三五〇〇丁出荷できれば大ヒットと言われますが、同社の「風に吹かれて豆腐屋ジョニー」は、五万一〇〇〇丁を誇っています。単価は一丁約三〇〇円です。相当高いのですが、しかし、相当売れているのです。
皆様も“独自の発送”と“非常識戦略”で、オンリーワンを目指されてはいかがでしょうか？？
詳しい情報に関しましては、「理念と経営 1２月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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マインド的サービスに欠かせない“人間力”を磨け！
今回のテーマは！
『マインド的サービスに欠かせない“人間力”を磨け！』
「お客様は建物や価格で買うのではなく、お店を通じて人を見ています。いい買い物とは、いい人から買うことですよ！」――――ホンダカーズ中央神奈川 代表取締役 相澤賢二
全国５００店以上あるホンダカーディーラーのなかで、毎年連続で“顧客満足度ナンバーワン”を誇る当社は、紹介・買い替えをあわせて、リピート率60％以上（平均３０〜４０％）という驚異的な数字をあげています。
そして・・・この数字の裏には、社員さん一人一人の確かな「人間力」にありました。
驚くことに、当社では社員さん自らが月々の貯金をしてまで手作りのテーブルクロスを準備したり、ドリンクメニューを自分たちで考えるなど、店内の飾りのほとんどを社員さんの手作りで、思いを込めて仕上げています。
―――では、一体なぜそこまでできるのか。
実は・・・社員さん全員が、お店を単なる“勤務先”ではなく、
“我が家のリビングルーム”と捉えているからだったのです。
そして、お客様に心から喜んでいただく為には、自分たちが成長しなければならない！と、「人間力」向上のための努力も怠りません。
そのひとつとして、毎月必ず課題図書を読み、感想文を提出をしています。
全社員が、仕事以外の勉強を通して、健全な人生観や仕事観を身に付け、社会人として恥ずかしくない人間力を養っているのです。
―――相澤社長はこう言います。
「来店していただけないのは、その店に“魅力”がないからなのです。その魅力とは、そこに働く“人”の魅力ということ。店の集客は１００％、“人”が決めています」
日々現場の仕事をとおして学び、お客様に喜んでいただく努力を惜しまない姿勢が、
他社にはない「マインド的サービス」を生み出し、お客様の共感を得ているのです・・・。
いかがでしたか？
私ども日本創造教育研究所では、“可能思考研修”をはじめとする「人間力」向上のための様々な研修をご提供させて頂いております。
ご興味がございましたら是非http://www.nisouken.co.jpへお立ち寄り下さい。
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『「正と反の融合」で独自の発送を!』
『「正と反の融合」で独自の発送を!』
“価値競争”時代は「キッザニア東京」のコンセプトに学べ。
よく経営者の方々から「考えれば、考えるほど、他社と同じような商品を提供してしまう。」や「業界の常識にとらわれ、気づけば、他社と同じようなサービスをしている。」と言ったお話を聞きます。
しかし、ご心配なく！！その解決策の一つが、「正と反の融合」なのです。
【「キッザニア東京」の『正と反の融合』とは】
●独自のコンセプト
『日本の未来を拓く子どもたちが、これからの実社会で生きる力を育むための学びの機会を提供し、真のエデュテインメントを目指します』
この「エデュテインメント」が、「正と反の融合」による造語によるコンセプトなのです。
解説：正とは「エデュケーション（教育・学び）」、反は「エンターテインメント（楽しみ、レジャー）」を意味し、教育とレジャー、学びと娯楽、まさしく相反する二つの概念を融合しているのです。
同社では、子どもが主役であり、子どもがやりたい仕事が実際に体験できます。大手企業がスポンサーとして参加しているので、提供しているものやサービスは本物と同じです。また、スポンサー企業も自社ブランドのPRになったり、マーケティングの場にもなります。そして、ご両親も傍で見学でき、ご両親が直接教育するよりも、このような社会的な体験の中で学んだほうがはるかに効果は高いといえます。
まさに、子ども良し（楽しい）、両親良し（代わりに教育）、企業良し（PRになる）の“三方良し”のビジネスモデルと言えるのではないでしょうか。
「正と反を融合する発想こそが常識を破る、あるいは、固定概念を破る突破口になるのではないでしょうか？」
詳しい情報に関しましては、「理念と経営 1１月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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毎日コツコツと
今回のテーマは「毎日コツコツと取組む小さな成長や小さな変化を大切に」 です。
「小さなことほど丁寧に」「当り前のことほど真剣に」−これは、二宮尊徳翁の「積小偉大」の「大事を成さんと欲せば小なることを怠らず勤しむべし・・・」をもとに、自己の態度を改めるものとして、私の指針（著者：湯ノ口）にしているものです。
私達は、「自分なりに、これで上手くいっている」「これまで、このやり方でそれなりにやってきた」「このやり方に間違いはない」など、過去の成功体験に固執、または、執着してしまう傾向にあります。
なぜなら、そのやり方に従えば楽に物事を進められるからだと考えるからです。しかし、私達は、環境や時々の状況から大きな影響を受けています。変化の激しいストレス社会のなかで仕事の能率を上げていくためには、何が大切なのでしょうか。
それは、自己の心の葛藤に気づき、いかにこれを乗り越えていくかということです。ここでいう葛藤とは、全力で物事に取組むことで、さらなる成長や発展を遂げられると感じながらも、もう一方の気持ちとして、毎日を全力で取組むことはとても精神的に辛いことであり、体がもたない過酷なことである捉えています。結果として、物事を決断するのに長い時間を要し、深刻な苦悩の状態に陥る場合が多いのです。
マネジメントコーチングは、社会に価値を生み出す人材育成を目的としています。したがって、志はとても高く、困難な目標にもチャレンジする熱意と能力開発を目指していますが、現実の育成はスモールステップを大切にしています。
これは、心のなかのエネルギーを葛藤などで無駄に浪費することなく、目標や夢に向け効果的に発揮します。よって、高いハードルばかりに意識が奪われ、無意味な葛藤を引き起こすより、毎日コツコツと取組む小さな成長や、小さな変化を大切にしているのです。
そして、マネジメントコーチングの姿勢として求められるのは、クライアントに成功体験の習慣を身につけさせることにあるのです。世の中の成功者は、日々の活動を通じて、心の葛藤を克服すべく目の前の現実に全身全霊を傾けているのです。
この日々の生活習慣が成果を創り出す体質に生まれ変わっていくのです。
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勉強好き”を体で表現できる会社にしたい
今回のテーマは！
『“勉強好き”を体で表現できる会社にしたい』
今回は、従業員１２０名の物流会社で、1990年に菓子メーカーｸﾞﾙｰﾌﾟの子会社として創業され、北海道を含む東日本地区を商圏とされている“スナックフード・サービス�蝓匹�
永島悟社長より人財育成についてお話を頂きました。
●創業当初の問題点
創業の原点はバブル景気です。当時の物流の職場は３Ｋ職場でドライバーや荷役が集まらず困り果てていました。そこで菓子メーカーの物流部門を独立させて菓子業界で群を抜くｻｰﾋﾞｽを提供することを目標に設立されました。しかし当初は「注文品を品目、数量を間違えることなく、決められた時間にお届けする」ことができない毎日でした。
●問題点に対する対応
この問題に対応するために行なったのは、「ＴＰＭ活動」すなわち「設備のあるべき姿を追及し、不具合の復元・改善を行い保全する全員参加の活動」でした。
生産設備がまず活動の対象でしたが、我が社は出荷の為の伝票のフローや、集荷の具体的な手順、トラックへの詰め込み手順と数のﾁｪｯｸの仕方等々、あるべき仕事の姿から考え、現状の不具合を探し出すことから開始しました。
長い地道な運動でしたが、参加者に自信がつく結果が出始めてきました。
●「ＴＰＭ活動」を通じて気づいたこと
この時気づいたことは、ほとんどの人が良い仕事をしたいと考えていることです。社員全員がお客様からクレームをつけられても何ともしがたい状態に、フラストレーションを感じていたのです。それが「ＴＰＭ手法」という「教材」を手に入れることで「成果の出る学習」が出来始めたということです。
このことを通じて「教材で学習する能力が、会社の基本的な人財育成力である」と考えるようになりました。経営幹部をはじめ皆が揃って「勉強好き」を体で表現できる会社にしたい。それが人材育成であると考えております。
皆様もいかがですか？
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楽は苦の種、苦は楽の種
◆企業事例研究ＰＡＲＴ��
『楽は苦の種、苦は楽の種 常に改善・改善・改善しかない』
今回は、日本国内に２６７店舗、「靴下屋」を展開してる株式会社タビオの創業者、越智直正社長に生身の体験から学ばれた経営哲学をお聞きしまとめてみました。
・泣き叫んで苦しいときに、観音様は千に一つの道を指し示し引っ張っていってくれる。
・古典は人生の応援歌、人が生きていく上で一定の法則がある。
・売れる物だけを売れるだけ作れ、売れない物を作るな、そして、儲けたなかで経費を使え
・(後継者へ)僕はお前の真似はできないし、お前は僕の真似はできない。お互い様や、だから「代々初代や」と言っています。
・高く堅く挫けない「志」をもつことにより、進むことができるのです。
◆企業事例研究ＰＡＲＴ��
『この会社を、ここで終わらせてはいけない』
地元岡山県に根を張り、安定的な経常利益を上げているスポーツクラブ・岡山スポーツ会館の女性社長の江尻博子社長に経営の秘訣を伺い、まとめてました。
・素人である分だけ、より顧客に近い気持ちになって物事を判断できる。
・会社は“クレヨンの箱”だ、鮮やかな色をもった個性豊かなスタッフがいる。
・提供しているものが目に見える形の商品でない以上、スタッフのあいさつの声、表情の一つ一つがわが社の印象をつくる。その意味でも、スタッフの成長はそのまま会社の成長として現れるのです。
・どんなことでも当社と関係のないものはないのです。社員一人一人の実力が深まれば、必ず企業の力として跳ね返ってきます。
・一人一人が個性を磨き、澄み切った色をつくってくれれば、その色を重ね合わせることで、これまでなかった様々な色をつくっていくことができます。だからスタッフが個性を磨くことへの応援は惜しみません。
・あまり大きなことでもできないし、ひたすらに小さいことをやり続けていたら何か結果が出るんじゃないか。そう思って、ずっとやってきました。
上記の詳しい情報に関しましては、「理念と経営 １１月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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社長力･管理力・現場力の条件とは
弊社では、会社は、各階層により必要な能力やスキルがあると提唱させて頂いており、社長は「社長力」幹部は「管理力」一般社員は「現場力」が必要であると考えております「理念と経営」で「社長力・管理力・現場力」を連載しております。今回の11月号で掲載しているポイントをまとめてみました！！
社長力・・・社長力の有無は「四つの条件」で決まります！！
◎その四つの条件とは？？
�〃弍調超�を社長も幹部も現場も熟知している。
�∋�業経営の使命を、社長力、管理力、現場力の三位一体として共有している。
��自社の強みについて明確に把握している。
�い修龍�みを自社の現実と一致させている。
以上の四つの条件を備えていることが大切です。
管理力・・・四条件を具現化する力！！
◎環境の変化に対応し、事業の使命の共有や、自社の強みと自社の現実を一致させるために、幹部の能力発揮が問われます。社長を補佐しましょう。
現場力・・・現場が今できることが何かを明確にしましょう！！
◎会社を取り巻く経営環境は大きく変化しています。自社の強みが何かを考え、熱心に話し合い、足りないところを補足する現場にするため、もっと改善改革案を出しましょう。
いかがですか？
基本的なことではありますが、今一度、少し立ち止まり、現在の自分の仕事と照らし合わせて頂けたら幸いです。
詳しい解説は「理念と経営 11月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
最後までお読み頂きまして感謝申し上げます。
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伝説のレストラン
『感謝の気持ちが、マインド的サービスを生む！』
「こんばんは、○○様、お待ちしておりました！本日はお楽しみ下さい！！」
店内に入ると、全スタッフが並んで、一斉に名前を呼んでくれる―――
東京は青山に、お客様を“自分の大切な恋人や家族”のようにおもてなししてくれる、ある有名なレストランがあります。
その名は、レストランCasita。
ここは、130坪という広いフロアを保有しながら、連日満席となる超人気レストランです。
驚くことに、ここでは全スタッフの頭の中に、その日来店されるお客様の名前がすべて入っているのです。そして、一人のお客様を、全スタッフの手でおもてなしします。
では・・・どうやってそれを実現させているのでしょうか？
実は、その秘訣は開店前のミーティングにありました。
Casitaでは、１７時のオープンに備え、スタッフは10時に出勤します。そして、その日の準備に入るのですが、そのほとんどをミーティングに費やすのです。
ミーティングでは以下の項目を全スタッフが徹底して追及し、現場に落とし込みます。
�� 昨日のおもてなしでの良かった点、悪かった点
�� 現在抱えている問題と改善策
�� 本日ご予約のお客様の情報共有
オーナーの高橋滋氏はこう言います。
“最高のおもてなし”をするための最強のツールは、ミーティングなのです。
このミーティングでの徹底した情報共有によって、ホール、厨房を含めた全スタッフが“おもてなし”の位置に立ち、「お客様が求められているものは何か」と主役であるお客様に目配りして、安心してくつろげる環境を提供しているのです。
お客様がこのお店を選んでくださる、自分たちのサービスに代金をお支払いくださる・・・
そんな、スタッフ一人一人の、お客様に対する「感謝の気持ち」がマインド的サービスを生み、他のお店には真似の出来ない感動をお客様に提供しているのではないでしょうか。
「理念と経営」では、他にもあらゆる角度から顧客満足を追求する企業情報が満載です。
ご興味がございましたらhttp://www.rinen.co.jpへお立ち寄り下さい。
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『 クレームは宝の山か？大きなリスクか？ 』
ある方からのメールです。
今日は新聞欄に「ガイアの夜明け・クレームは宝の山」
とあったので録画して観たところ、とっても勉強になりました。
コーチング研修などでも耳にタコが出来るほど聴いている事と思いますが、
今、ストレス社会にあってクレームの対応はとても気を使うものです。
小さな事であっても、お客様にとっては
一生の大事のようなクレームも発生します。
それくらい、人の脳はストレスにさらされ、
自分でセルフコントロールが出来ない傾向なのです。
そんな中、番組の中では小林製薬のお客様センターの光景を追っていました。
冒頭、スタッフの対応でお客様の怒りの火に
油を注ぐような事がありました。
これを観て、ぞっとしました。「お客様の真意を汲み取る」ことの難しさ。
しかしこれを徹底すると、大ファンになるお客様。どの様なスタンスで、
どのような対応で接するか、
誰もがわかっているようで、その場になるとこちらも冷静に
なれなかったりして・・・・・。
だから、会社ぐるみでクレームに対する意識を
統一して置く事はとても大事ですね。
ついでに番組では「濡れないかさ ヌレンザ」も紹介してました。」
ヌレンザは「月刊・理念と経営」で、古永のオンリーワン経営で掲載しています。
クレームは宝の山と解釈するか？大きなリスクと考えるか？
やはり、宝の山と考えて、事前の対処が大事です。
「月刊・理念と経営」１２月号も、古永君の筆は冴えています。
この文章だけで、８３０円の元は充分に取れると思います。
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ありがとうキャンペーン
「月刊・理念と経営」１２月号に、
「ありがとう経営キャンペーン」の大綱が掲載されました。
是非、全社員さんでご応募下さい。
また、巻頭対談は素晴らしい内容です。
「地べたの勘で実践すれば理論は後からついてくる」
生身の人間の赤裸々の姿が、１２月号にも満載です。
「ありがとう」
モンゴルの１５歳の女の子に教えられました。
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大学生協からの注文
東京都の和光大学の大学生協より、店頭販売用にご注文がありました。
大学生協では、定期購読の学割制度があり、
日経ＢＰ社ですと定期購読料金を通常の3割引にして大学生向けに普及されているそうです。
この理念と経営もその対象になるとのことです。
内容も解かり易く、学生にとって身近な事例から学べるものになっているのでしょうね。
先日、私の大学のゼミの先生に贈っている話をしましたが、
ディスニーランドの記事や、吉野家さんの記事など学生が話題にし、
ディスカッションをしていたとおっしゃっていました。
大学でも少しづつ理念と経営の輪が広がっていきそうです。
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オンリーワン経営；１０月号
『「プチプチ」（気泡緩衝材）一筋でトップシェア』中小企業でも大手と伍して戦える“成功”するための要因が必ずある。
今回は、皆様ご存知の「プチプチ」こと気泡緩衝材で、国内５０％のトップシェアを持つ川上産業の成功要因を探ってみました。
【川上産業の成功要因】
�‖膽蟯覿箸僚侏茲覆な�野、弱い分野に特化
��単なる素材販売だけではなく、用途（アプリケーション）開発という付加価値（二次加工）を追求し提供
�８楜劵法璽困鮴莠茲蠅靴針�富な品揃え
�づ按譴靴晋�率生産体制
�セ邵遒�ら撤退までの意思決定･サイクルの早さ
�ζ伴�の経営理念（こだわり）を徹底
�А屮廛船廛繊廚箸いΕ屮薀鵐匹粒領�
【オンリーワン戦略の具体的実践!!】
川上産業の成功要因を具体的に見ていきましょう。
�� 大手企業は気泡シートを巻物状で問屋に卸していますが、川上産業は顧客（エンドユーザー）の要望どおりに寸法をカットし袋状にしている。
�� 品揃えが約３００種（大手企業の三倍以上）
�� 金型四つだけで、約３００種を生産できる効率の良い体制
などなど、オンリーワンを作り上げています。
中小企業でも、大手と伍して戦えるのです。そのためには、勝つための要因、成功するための要因が必ずあるのです。是非、今回の事例から、その要因を掴み取っていただきたいと思います。
詳しい情報に関しましては、「理念と経営 10月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
オンリーワン経営を学ぶなら：http://www.nisouken.co.jp/000022.html
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お客様の喜びをつくれ！
☆今月の顧客満足☆テーマは！
『お客様を覚えてあげることが、最高のサービス』
今月は、福岡県北九州市にある美容室「BAGZY（バグジー）」をご紹介します。
大手の台頭と個人の独立による新規参入で全国的に“過当競争”を繰り広げている美容業界にあって、店舗数、売上高ともに順調に成長を続けるBAGZY。
当時、アメリカで学んだ成果主義を自社に取り入れるも、相次ぐ幹部・社員の退職を招き、倒産寸前まで追い込まれた久保華図八社長は、スタッフが辞めない美容院をつくりたい！！
その一心で、いまもなお“スタッフ間の喜びをつくる”店づくりにこだわっています。
先輩・後輩がお互いの喜びを提供しあう日々の交換日記は、お客様に喜んでいただきたいというマインド的サービスを培っています。
そして、その積み重ねが、携帯メールを使ったお客様のお悩み相談など、BAGZYならではの “心温まる接客サービス”を可能にしているのです。
久保社長はこういいます。
何よりもまず「お客様を覚えてあげること」が最高のサービスであると考えます。
私たちの商品は“従業員”です。全社員が休み明けに「会社に行くのは楽しいですか」と聞かれたときに、「楽しい」と言えるかどうかがすべてではないでしょうか・・・。
最後に・・・
BAGZYに勤めるある店長の言葉です。
「私は、お店がお客様で一杯になることよりも、お客様全員が笑顔であることよりも、
スタッフ全員が笑顔であることが、一番うれしい！」
いかがでしたか？
BAGZYで働く社員さんが常に追い求めているものは、お金や地位や技術でもなく、“お客様の喜び”です。
人の欲求には際限がありません。最後には、スタッフ一人ひとりに、マインド的サービスがあるかどうか・・・ということなのですね。
ご興味がございましたらhttp://www.nisouken.co.jpへお立ち寄り下さい。
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部下の乾いた心に潤いを与えられる関係を築け
今回のテーマは！部下の乾いた心に潤いを与えられる関係を築け！ です。
「何度言ったらわかるんだ」「それぐらい自分で考えろ」「同じ失敗をしてどうする」と上司の声が聞こえてきます。言われる側も辛いものですが、厳しいことを言う上司も精神的には辛いことです。厳しい言葉ばかり言わずに済むのであれば、それに越したことはないのですが・・・。
何故、このようなことが起こるのでしょうか？
上司からは、部下が「ボーッとしているように見える」「やる気があるのかわからない」ように見えたりすることがあります。しかし、部下はわざとそうしているのではなく、これではダメだと自分なりに考えているはずです。なぜなら、誰もが嫌々仕事をするのは本人に取ってもかなり辛い時間を過ごすことになるからです。誰もが充実感や達成感を味わいたいと思うものなのです。
とはいうものの・・・自分なりに頑張っていても、現実には思うように考えが出てこなかったり、捉え方が上司とズレることが起こってしまうのは何故でしょうか。
解決するひとつとして、脳科学の分野で、次のように言われています。
◇脳科学では・・心は知・情・意からなる、と言われている。我々は情を受け入れ（価値を認めて）、意が向上し（脳の活性化が上がって）、知が働く（脳が働く）生物であることが分かる。脳は意欲で働くのである。特に我々は、人から受け入れられ、人から分かってもらうことで意欲があがり、知が働くように作られている」（秋本 元著「愛は脳を活性化する」岩波書店）
◇上司が部下に愛情をかけることで脳が活性化し、やる気、意欲が高まり、意欲が高まることで、考える力が発揮され、仕事に対する意味や意義などを自ら見出し、積極的行動へと繋がるのです。いかに部下の乾いた心に、潤いを与えられる関係を築けるか、ということなのです。
血気盛んな武士たちが、西郷隆盛と時を過ごしたときに次のような感想を持ったそうです。「西郷さんと1日過ごすと1日の愛が生まれ、2日過ごすと2日の愛が生まれ、3日過ごすと、この人のためなら死んでもいい」そう感じるほど、西郷隆盛は情の深い人物だったそうです。
部下が「自分は責められている」「ダメな人間として注意を受けている」と感じている間は、脳が効率よく働かず、これにより仕事の意義や意味が理解できず積極的な行動に移せないでのです。マザー・テレサの言葉に、「人間にとって大切なのは、どれだけ多くのことを為したかではありません。どれだけ深く心（愛）を込めたかが大切なのです」とあります。
◇◇◇皆の心が潤うような職場づくりをはじめたいものです◇◇◇
部下指導のための新しいスキルを身に付けたい方へhttp://www.nisouken.co.jp
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企業事例研究；１０月号
ます。「理念と経営」は中小企業が活性化するためのヒントが詰まっている月刊誌でございます。最後までお読み頂き、お役に立てましたら幸いと存じます。
◆企業事例研究ＰＡＲＴ��
『「あいつか」と言われるのと
「あいつなら」と言われる違いは大きい』
「プロが選ぶ日本のホテル･旅館100選」において、実に、２７年連続で総合一位を獲得している”日本一のお宿”加賀屋は他の旅館と何が違うのか。それを支える経営哲学は何か――。小田会長に語って頂きました。
・「バブル期には拡大路線が「当然」のようになっていましたが、そうではなく、本業である「お客様満足」に徹したこと、これが今考えれば大きな分かれ道でした。」
・「サービスとはプロとして訓練された社員が給料を頂いて、お客様のために正確にお役に立って、お客様から感激と満足を引き出すこと」
・「サービスの本質は、『正確性』と『ホスピタリティ』です。この両方が相まって初めて良いサービスになります。この原則が頭にあれば、常に行動の物差しとなるわけです。」
◆企業事例研究ＰＡＲＴ��
『絶好期だからこそ、逆に冷静に、足下を見ていけ』
中国やブラジルの需要拡大による好景気に踊らず、将来を見据え、若きトップが打ち出した”攻めの経営戦略”には、父の創業の精神が脈打っていた――。能勢鋼材株式会社の能勢孝一社長に語って頂きました。
・「ここで有頂天になっては、自分を見失うと自戒しています。ニッケルなどの高騰は、世界のマネー投機の結果です。正常な状態ではありません。」
・「この人たち（加工工場）のお陰でうちはもっている事を実感しました。その感謝の気持ちを忘れたらあかんと肝に銘じましたね。」
・「私の究極のビジョンは、私が死んだ時に父と再会して『ようやったな！』といわれることです。」
上記の詳しい情報に関しましては、「理念と経営 １０月号」に掲載しております。
ご興味ございましたら http://www.rinen-mg.co.jp へお立ち寄り下さい。
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我が社の人材育成：１０月号
今回のテーマは！
『技術は“盗んで覚えるもの”から“後輩に教育するもの”へ』
今回は1994年に主要取引先の倒産や、メインバンクの破綻といった数々の問題を経験され、それを見事に克服され成長を続けていらっしゃる“�蠅澆蕕ぅ廛螢鵐謄�ング”の
嶋村卓朗社長より人財育成についてお話を頂きました。
●１０数年前の我が社
先輩の仕事を「盗んで覚えろ」が当たり前で、教える人によって順番やルールが異なっても、結果として製品ができればＯＫでした。教育をすることの必要性は感じていたが何をどうするべきかが見当もついていなかったというのが実感です｡
●１９９４年の数々の問題への対応
１９９４年、主要取引先の倒産、メインバンクの破綻といった問題に立ち向かうべく、
第１回の経営発表大会を開催しました。今考えると未熟な内容でしたが、なぜか皆で頑張ろうという意識だけは向上したように感じます。
●現在の我が社
第１回の経営発表大会を行ってからの９年で変化したものは、様々な社外研修を受講してきたことです｡
技術検定―希望者全員を対象として、検定費用１回分は会社が負担します。
職能教育―異なる部門からメンバーを選び、部門最適から全体最適へ視野を広げます。
国家試験が近づくと、日曜日を返上して勉強しに受講生が集まってきます｡講師は先に資格取得した先輩社員です。
●我が社の人財育成
人財育成に真剣に取り組んで一番大きな変化は、技術者集団の社員が自発的に社内研修を行い、後輩の教育に真剣に取り組んでいるその姿です。資格や知識を習得する機会を与えること、それにチャレンジする社風であることが、我が社の人財育成です。
皆様もいかがですか？
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新シリーズスタート
10月号より、新しいシリーズがスタートしました。
「愉快に働く十か条」です。
この十か条は「日本の製紙王と言われた藤原銀次郎が啓蒙した仕事哲学であります。
その第一条が、『仕事を自分のものにせよ』である。
仕事を愉快なものにできれば、このうえない幸せである。
しかし、多くの人がそれを労役や苦役と解釈し、自らの人生を不愉快なものとして生きている。
どんな仕事をするにしても、職場は人生の愉快な磨きの道場と考えることが、
愉快に働く第一条件である。
是非、このコーナーを社員さんとディスカッションしながら、
仕事観、職業観を養って頂きたいと思ってます。
昨今、収入の二極化が進んでいるようですが、
その根本はこの健全な仕事観をもっているか、否かの違いのような気がしています。
理念を浸透させるためには、社内がこの健全な仕事観の元で仕事をする集団を創っていくことから始まるのではないでしょうか？
このシリーズは随時掲載しますので、お楽しみしてください。
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今月の企業事例
今月の読みどころです。
企業事例研究ＰＡＲＴ��
『将来についてはわかりません 大切なのは「今」です』
創業４８０年、室町時代に京都を発祥の地とする老舗企業、虎屋１７代目当主黒川社長に企業永続のポイントをお伺いし、簡単にまとめてみました。
・「会社は人で、人の縁で成り立っている。ですから人に対しての気配りを色々な場面で行うことが大切と考えています。」
・「美味しい菓子を作ることが基本にありますが、大切なのはお客様に喜んで頂くこと、（中略）、社員には常々このように言っております」
・「誠心誠意仕事してお客様に喜んでいただく、このことだけは変えてはならない」
・（人財育成について）「要は働いている人に満足してもらえること、そうでなければ社員にもっともなことを言っても伝わらない」
・「将来についてはわかりません、後で理由付けはできますが。大切なのは今です。」
企業事例研究ＰＡＲＴ��
『“安く、早く、安全に”だけではあかん
環境を配慮せんと生き残れない』
紀州・和歌山に得意先ばかりでなく、他社のドライバーからも評判のいい運送会社がある。まもなく創業４０年を迎える酒本運送。父と兄の急逝による突然の社長交代で、阪本享三社長の苦労の末に掴んだ経営者が持つべき考え方とは･･･
・「社員一人に対して三人の扶養家族がいると思って経営しなければならない」
・「いい道具をもってこそ、いい仕事ができる」
・「自分たちがコスト意識を持つことで、それはそのままお客様の利益につながる」
・「お客様に愛され必要とされる会社になり、必要とされる人間になる」（経営理念）
・「僕らの仕事も、お客さんが望むことを考えていかんとあかんのです。お客さんの立場に立って物事を考えることで、新しい知恵が湧くんです」
上記の詳しい情報に関しましては、「理念と経営 ８月号」に掲載しております。
| Tweet |
11月号読みどころ（２）
「コンタクトプローブ」というＩＣ通電検査機械の
部品分野で国内第２位の生産量を誇る
株式会社喜多製作所さんの読みどころについて
ご紹介させて頂きます。
特に製造業の方は
ＫＦＳ（Key Factor For Success）、
要は成功するための鍵になる要因を学んで頂ける
最高の事例ですね。
さすが業績を伸ばされている企業です。
経営理念は、
「お客様企業の付加価値創造に貢献します」
製造業が陥り易いプロダクトアウトではなく、
お客様のニーズに徹底して応える姿勢を
貫かれています。
「こんな商品ありますか？」に対して、
それはどういうニーズなのかを徹底的に追求し、
より顧客満足につながる提案をされています。
まさにお客様にとっては、
かゆい所に手が届くという実感でしょうね。
しかし、急に思い立って
「オンリーワン」が出来る訳ではありません。
そこに至るまでには、
見落としてはならない相当の苦難と
乗り越える強固な可能思考が必要です。
＜父の会社の倒産＞
社長の敏明氏がまだ小学校４年生の時に、
父の康明氏が経営する金属製品商社が
取引先の倒産による連鎖倒産します。
その当時は与信管理など、今のように
しっかりしていませんでしたからね。
不運だったと思います。
しかし父親の康明氏は、
ここから必死に再起されるんです。
その姿を見て育たれたからこそ、
敏明氏は今の「逃げたらあかん」の
ポジティブカンパニーを築くことができたんです。
私の感想としては、そう受けとれる、
そしてそれを心の糧として実践できる、
ここが普通とは違う所だと思います。
＜コンタクトプローブとの出会い＞
コンタクトプローブとは、前述したように
半導体などの通電検査ピンですが、
これを現在の専門性の高い技術力で
特化するまでの経緯が掲載されています。
それは捨てるものと経営資源を集中させる！
まさしく「選択と集中」に他ならないのです。
いつまでも一部の売上に固執してないで、
捨てるものは思い切って捨てないと
なかなかオンリーワンにはなれないのです！
＜社員との交換日記＞
職場の活性化の為に実践されているのが
交換日記？
懐かしい響きですよね！
新しく入社された社員さんやパートさんを対象に
心のこもったコミュニケーションが実践されて
います。
「書き方自由」に裏付けられる様に
社長・敏明氏の社員さんに対する熱い想いが
ひしひしと伝わってきます。
＜上場の先にあるもの＞
上場の目的は様々ありますが
喜多製作所さんの目的は明確です。
私は財務担当研究員として共感を覚えました。
上場により資金調達をすることが目的ではなく、
資金をどのように運用するのかが明確であると
いうことです。
オンリーワン企業は、常に現状に甘んじる事なく
次のステップを目指しています。
喜多製作所さんもやはり明確ですよ！
ニッチ市場でのオンリーワン技術を武器に
堅実な経営を行なっている喜多製作所さん。
常に前向きで肯定的な姿勢が
この企業を支える柱になっている事は
言うまでもありません。
ただひとつ言える事は、四六時中、
会社全体がお客様のニーズを満たせるよう
「より以上のもの」を創造しているということでは
ないでしょうか。
常に前進です。
経営コンサルティング部門
財務担当研究員 村尾謙次
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困難のなかでも偶然の幸運をつかむ能力
１１月号の「企業内教育コーチ育成」は深いですね。
筆者の湯ノ口さんとは「マネジメント・コーチング」についてお話する機会があるので色々教えてもらっています。
ここでは、「幸運をつかむ人材」をつくるには、マネジメント・コーチングによって考える人材を育成しなさいと言われています。
コミュニケーションをとることで、部下に目標や問題を考えさせ、実行させる。
考えることで、「幸運をつかむ人材」が育つのか？
疑問に思われる方も多いと思います。
こんな体験ないですか？
「この車が欲しい！」と寝ても覚めても思っていると、
なぜかその車ばかりが目につく。
欲しい！と思う前と後で、そんなに車の台数が飛躍的に増えたはずはないのに・・・
おそらく、その車のことを一日中考えているからだと思うのです。
それまでなら目に入らなかったものまで目にはいるようになる。
それが、ここでいう「幸運をつかむ」ということになるのでしょう。
コミュニケーションによって部下に考えさせる。
自分で出した解決策なら、忘れることもないでしょうから。
脳の働きもすごいですが、それをうまく活用したマネジメント・コーチングもすごいですね。
11月号読んでくださいね！
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11月号読みどころ（１）
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月刊「理念と経営」の読みどころ（１） 11月号
「企業事例研究 １」
株式会社力の源カンパニー
代表取締役 河原 成美
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ１８〜Ｐ２５ ＿＿
可能思考研修・変革コースの講師をしております
梅原隆広です。
ＴＶチャンピオン（テレビ東京系列）の
「ラーメン職人選手権」で３連覇を果たし、
全店合わせて１日に16,000人ものお客様が
来店する「博多一風堂」を展開する
株式会社力の源カンパニーの河原社長。
私も、博多出張の際に「やはり本場で！」と思い、
一風堂様に伺い、美味しいラーメンに舌鼓を打ち、
至福のひと時を過ごしたことがあります。
「理念と経営」11月号で、
河原社長の熱い念いを感じて下さい。
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河原社長の出発点は一体何だったのか？
とりわけ「創業の原点」、
何がここまで心を突き動かしてきたのか？
そのことに焦点を当てて読んでみると
また新たな受け止め方が生じるかもしれません。
何事も結果だけを見ていると、
すべて順調だったかに思えてしまいがちですが、
筆舌に尽くしがたい出来事があるものです。
実は、河原社長も
決して順風満帆の人生ではありませんでした。
男４人兄弟の末っ子で、
優秀なお父様やお兄様に囲まれ
コンプレックスに苦悩されます。
大学を出て就職しても、
どこか投げやりの毎日の中、
あるとき高校時代の仲間と一緒に
窃盗事件を起こしてしまいます。
幸い執行猶予で実刑にはなりませんでしたが、
裁判で証言台に立った父親の涙ながらの姿。
「私は教師として多くの生徒を教えてきました。
でも自分の子ども一人、満足に育てることが
できませんでした。
すべて私の責任です」
その姿を見て、河原社長は決意します。
「ゼロになろう。
もう１回ゼロになって人生をやり直そう」
それが河原社長の原点であり、
出発点であったといいます。
-------------------------------------
私はご縁があって、
たくさんの一風堂スタッフの方と
研修をご一緒させていただくことがあります。
スタッフの皆さんは河原社長のことを、
本当の「おやじ」のように心から慕っておられ、
その言動から「自分達が支えていくぞ！」という
気概が伝わってきます。
河原社長はおっしゃいます。
「まず社長の私自身が
常に成長し続けなければならないんだと。
そうしないと社員たちも変わらない」
この念いの原点には、
人生をやり直すきっかけとなった
父親の姿があるではないでしょうか。
だからこそ、河原社長は単なる「社長」ではなく、
スタッフの「父親」になろうとしているように
感じられるのです。
創業の原点となった念いが、
現在、そしてこれからの会社を支えていく・・・
「自分の原点になっているものは何なのか？」
改めて考えてみてはいかがでしょうか。
株式会社日本創造教育研究所
変革コース（ＳＣ）講師
梅原 隆広
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「知・情・体」三位一体の教育
11月号の「女性が主役」は読んでいただきましたか？
「知・情・体」三位一体の幼児教育を展開するエンゼルガーデン幼稚園園長の市川由貴子様の記事です。
12歳までは人間としての基盤がつくられる重要な時期だそうです。
どういう環境で育つか、親がどう関わるかでも大きく違うようです。知らないことがたくさん書いてありました。大事なことですよね。とても勉強になります。
この時期に人としての軸ができるんですね。
月刊「理念と経営」は、企業経営における「理念」がテーマですが、
エンゼルガーデン幼稚園さんは、人生における「理念」を育成をされているのだと思います。
一度読んだ方も、もう一度、読んでみてください。
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今週のまぐまぐ
こんにちは！ 浜本です。
毎週月曜日は、理念と経営の読みどころを中心とした
メールマガジン『 実践！ 人が主役の経営 』を発行しています。
読んでいただいていますか？
まだの方はぜひ、読んでください。
登録は理念と経営のトップページからできます。
そのメルマガでも、松下幸之助翁の言葉をご紹介しました。
「あまり耳を傾けない人の下では人が育ちにくい」
僕もどちらかというと、頑固で人の話を聞かないほうなので耳が痛いです。
部下のためにも、お客様のためにも、
耳を傾けないといけないですね。
11月号の5ページでも紹介していますのでぜひ読んでください。
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9月号読みどころ（１）
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９月号
「企業事例研究 １」
阿波製紙株式会社 取締役社長 三木 康弘
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ１８〜Ｐ２５ ＿＿＿
皆さん、お元気ですか。
今回の「読みどころ」を担当させて頂く、
日本創造教育研究所・コンサルティング部門の
古永泰夫と申します。
とりわけ皆さんとは、
「オンリーワン経営」の連載でお世話に
なっております。
毎号有難うございます。
さて、今回の企業事例である
阿波製紙株式会社こそ、本来は
「オンリーワン経営」で紹介したい程の
企業なのです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 「年輪に華あり幸あり誇りあり」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
阿波製紙は、徳島県屈指の老舗企業です。
創業１６７４年で、３３２年の歴史があるのです。
もうこれだけでも興味深々ですが、とりわけ
すごいのが、逆浸透膜（ＲＯ）支持体紙では、
世界シェアの７５％を押さえているのです。
また、自動車用フィルターペーパーでは、
国内シェア６０％を誇っています。
まさしく、すき間（ニッチ）市場で、
トップ、あるいはオンリーワン戦略なのです。
しかし、なぜ３３２年もの間、
存続することができたのか？
阿波製紙５代目の
三木康弘社長は言っています。
「決断力が永続の秘訣」
変化に先んじて、
リスクを取って挑戦してきたのです。
厳しいときには、いち早く古いものを棄てて
新しいものに取り組んでいく・・・
どうか、このあたりを読み取って頂ければと
思います。
しかし、２９歳で社長になった三木氏は
銀行マンからの社長業スタートですから、
苦労の連続です。
為替による大赤字、リストラ、等々
厳しい状況をどうように乗り切っていったか？
すばらしい方法で乗り切っていますので、
しっかりと読んでみて下さい。
その中でも、特に心の支えになったのが、
経営理念と断言されています。
『「道徳経済合一」は、骨身にしみました。』
この件（くだり）は、実感がこもっています。
目先の利益を追わず、良いものを作る、
このこだわりが、今日に繋がっているのです。
さて、老舗企業、伝統ある企業の将来は
どうなるのか。
三木氏は、
しっかりとしたビジョンを持っておられます。
事業に関しては、
オンリーワン戦略の推進として、
機械漉き和紙から機能紙へ、
さらに将来は、機能材料への転換、
紙らしくない紙を模索していきたいと。
また、地元徳島への貢献として、
徳島ニュービジネス協議会を通した
起業家支援等をご恩返しとして
やっていきたいとのこと。
伝統と革新を実践する
まさしくアドマイアード企業に
なっていくことでしょう。
株式会社日本創造教育研究所
経営コンサルティング部門
取締役主任研究員 古永泰夫
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８月号読みどころ（２）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
月刊「理念と経営」の読みどころ（２） ８月号
「企業事例研究 １」
株式会社ボクデン 代表取締役 景山 良康
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿_＿ Ｐ１８〜Ｐ２５ ＿
平素より、可能思考研修・職能研修では
大変御世話になっております。
研修講師の檜山 長士です。
月刊「理念と経営」８月号も、購読頂いている
皆様から、経営に役立つとお喜びの声を
頂戴しております。
今回は、株式会社ボクデン様を紹介します。
代表取締役の景山良康様は長年、
企業内教育インストラクター養成コースの
ファシリテーターを務めて頂いております。
ボクデン様は現在、韓国家庭料理に
特化した業態を展開しています。
私も銀座店には、何度も伺っていますが、
予約がないと入店出来ないほどの繁盛店を
経営されています。
繁盛店には、繁盛する理由があります。
その理由を感じて下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 「すべてはお客さまのために」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「すべてはお客さまのために」
これがボクデン精神と語る景山社長。
この精神（スピリット）は、
全ての業種に共通する経営の根幹です。
今回の企業事例から、企業経営の真髄と
経営者の経営魂を実感して下さい。
ボクデンサービススピリットとは、
『 超一流の料理人が料理をつくるから
料理が美味しいというものではない。
サービスが悪いと、せっかくの
料理も台無しになってしまう。
器ひとつで
料理が台無しになることもある。
器で料理が光ることがある。
体調が悪いときには、
どんな豪華なすき焼きよりも、
梅干の茶漬けが最高に美味しく
感じたりする。
だから、料理は面白くもあり、
難しい。 』
まず始めにこの言葉に感動します。
飲食店がお客様に一番
何を提供しなければならないのか
ハッキリされています。
飲食には、
サービスと料理の品質が必要ですが、
景山社長は「おもてなし」の一言で
表現をされています。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 人を育てる努力や時間を惜しまない
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
事業経営で一番の苦労と言えば、
人が去っていくほど苦しいことはありません。
どんなにお客さまに喜んで頂こうと思っても、
そのカギは、やはり“人”。
社員を育てるためにかける
時間は惜しまないと語る景山社長。
「 どんなにビジネスチャンスがあっても、
人が育ってなければ出店はしない。 」
「 もちろん金儲けは大切です。
しかし、それだけを経営の基準に
したくないのです。 」
繁盛店をつくる経営の精神が伺えます。
こんな逸話もあります。
土地の取得のため銀行から
１億円の融資がほぼ決まりかけた時、
最後に保証人がいなくて困っていると
常連客の弁護士の中村先生が
「私が保証人になってあげるよ」の一言。
景山社長は、
どんなに恩を返しても返しつくせないと
おっしゃいます。
その恩は、
本当にお客さまが喜んでくださる店づくりで
報いるしかないと考えておられます。
ここに、景山社長の人材育成への情熱、
義理堅さ、責任感の強さを
感じずにはいられません。
経営の根底には感謝の心があるのです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 臨機応変のホスピタリティー
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
串焼きから始まったボクデンが
韓国家庭料理に業態を特化したのが
1984年のことでした。
当時は、
日本人には韓国料理は馴染みが薄く、
経営は苦戦を強いられたそうです。
そんな中、1988年のソウル五輪が
大きな追い風になります。
しかし、それは一つのきっかけであり、
繁栄には景山社長の精神があります。
「お客さまの心を満たすためには、
お客さまの願いをかなえてあげること
だと思う。
お客さまのリクエストにはできるかぎり
お応えをしていこう 」
ボクデンでは、営業時間外でも対応するし、
メニューに載っていなくても
お客様が「食べたい」とおっしゃれば、
できるかぎりそのリクエストに応えます。
「ボクデンサービススピリット」とは、
どこまでもお客さまの立場に立った
景山社長の経営哲学なのです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 冬を耐える体力をのこしておく
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
景山社長には
「ボクデンファーム」という構想があります。
安全で美味しい野菜や鶏、豚肉を生産し、
オリジナル加工食品もつくり、通信販売で
全国の生活者にお届けするという、
全て自社で管理・生産する構想です。
合わせて、
経営戦略としても無理な出店はしないし、
グループ売上40〜45億になった段階で
出店はやめる等、財務面からの戦略も
明確にしています。
昨今、拡大志向が強まる中、
顧客満足の追求と、どんなに大手が
出店しても、一対一の戦いなら負けない
企業にすることが重要と話されています。
外食ビジネスは、経営を通して
人々の幸福に貢献するところに
もっとも重要な使命があると熱く語る
景山社長です。
ここに一貫した
「すべてはお客さまのために」という
ボクデン精神を強烈に感じとることが
できます。
この精神は全ての企業に大切なものでは
ないでしょうか。
どうぞ、ボクデン様の企業事例の中で
経営の精神を学んで下さい。
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８月号読みどころ（１）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
月刊「理念と経営」の読みどころ（１） ８月号
「企業事例研究 ２」
株式会社熊本駅構内タクシー
代表取締役 稲葉 伸一郎
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ４２〜Ｐ４９ ＿
８月号の熊本駅構内タクシー様の企業事例を
ご紹介します。
同社は、企業寿命が３０年と言われる中で、
創業８５周年を迎えられ、さらに１００周年を
目指しておられる熊本駅構内タクシー様。
今回の企業事例研究は、
全ての企業人に必読の内容です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ １００年企業を目指す兄弟の思い
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
多くの企業様を訪問し、お話をお伺いすると、
悩んでいらっしゃることの大半は、
部下育成も含めた「人間関係」の問題です。
中小企業は同族企業が多いですが、
親子や兄弟の人間関係がうまくいかず、
業績が悪化する企業も少なくありません。
そんな中で、創業８５周年を迎えられた
熊本駅構内タクシー様を支えるものは、
稲葉伸一郎社長、稲葉龍之専務の
ご兄弟の固い絆です。
鉄のような固い絆の根幹は、
ご兄弟で共に意見を交わし、作った
理念・方針が共有されているからです。
経営理念
「親切日本一を目指して」、
基本方針
「日々新たな革新への挑戦」
「２人がぶつかることはないのですか？」
との問いに、兄である稲葉社長は、
「意見が異なることは当然ありますね。
戦略が食い違うこともある。
しかし、理念は絶対的に共有されている。
ですから、決定的な衝突にはなりません。
同じ方向を向いている確信がありますから」
と答えられています。
弟である稲葉龍之専務は、
このようにも表現しています。
「理念はもちろん、使命や責任、
これらも共有されています。
このことが、私たちの強みだと思います。
この共有があるから
芯の部分がブレないんです。」
ご兄弟がいかにして
固い絆で結ばれるようになったのか？
それは、お父様が亡くなる直前に、
おふたりに贈った言葉にありました。
お父様の想い。
そして、お父様の想いに応えるご兄弟。
１００年企業を目指す想いを、
是非本誌にて感じて下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 「親切日本一」実現の為に
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
同社では「親切日本一」実現の為に、
ドライバー教育を徹底しています。
そのために、社長が理念を語り、
専務が財務関連の話をするなど
役割分担が明確になされています。
印象に残るのはこの一文です。
「 『（稲葉伸一郎社長の言葉）
市内で時々、我が社のタクシーを
見かけることがあります。
そのときに、お客様とドライバーが
楽しそうに笑いながら走っている
光景などを見ると、心から感動します。
そうしたシーンを見るときが、
社長として一番嬉しい瞬間ですね。』
弟である専務が、端然とした中に
穏やかな笑みを浮かべる。
笑顔は同意の表れである。」
理念経営を実現していく為に、
最も重要なことは何か！
そのヒントを、
同社の記事の中で感じ取って下さい。
特に同族企業の方は、
多くのヒントがあると思います。
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７月号読みどころ（２）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
「企業事例研究 １」
今別府産業株式会社 代表取締役社長
今別府 英樹
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ１８〜Ｐ２７ ＿＿＿
皆さんお元気ですか？
可能思考研修・基礎コースの講師を
させて頂いております杵渕です。
私が所長を務める東京研修センターでは、
５月より理念と経営・社内勉強会を
４支部設立して活動しています。
５月・６月と私も勉強会に参加していますが、
スタッフからの鋭い意見や、
新入社員さんからも驚くほど素晴らしい感想や
良い意見が出てきています。
月刊「理念と経営」を活用した社内勉強会は、
ＯＪＴ（職場教育）として大変効果的ですし、
社内のボトムアップに最適ですので、
皆さんも社内勉強会を実施して下さい。
社員さんの意識がどんどん変わります。
さて、今回紹介させて頂くのは、
公共事業から民需へと大きく転換された
今別府産業様です。
本拠地を鹿児島に置いて、
道路・港湾の資材販売や交通安全施設工事、
近年では太陽光発電によるソーラー事業や、
リフォーム事業、戸建住宅販売事業、
通信事業、ＩＳＯコンサルタント事業に取り組み、
さらに業績を伸ばされています。
以前に、
今別府社長の話を伺ったことがありますが、
経営理念がしっかりしているからこそ
成長・発展を遂げられているのだなと
思いました。
今回の対談の中で、
「経営理念の根底にあるものは何か」を
今別府社長が述べられていますので、
是非とも読んで下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 「環境創り人財創り」の実践
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
今別府社長は、
４０歳でお父様の会社を受け継ぎます。
これまでのような公共事業中心の経営では、
今後厳しくなると予測して民需を
伸ばしていこうと考えます。
その際に、
経営理念である「環境創り人材創り」が、
新しい事業への参入につながるわけです。
「戦略が新しい商品を生み出す」と
考えられがちである中で、
なぜ経営理念が新しい事業を生み出し、
新事業への参入につながるのでしょうか？
この新事業のエピソードは、
経営理念が価値を生み出すということを
証明するような事例です。
経営理念がソーラー事業を生み、
そして「創エネ省エネ」という
コアバリュー（事業の中心的な価値）を
生んでいます。
この事例を読んで、
経営理念と自社の価値を見直すきっかけに
して下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ グッドカンパニーという理念
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
順調に業績を上げられている今別府産業様も、
かつて社員の不祥事により、架空手形で５億を
損失するという事件があったそうです。
しかし、今別府社長の凄いところは、
その苦難をご自身の勉強と捉えて乗り切られ、
その経験を無駄にしなかったことです。
以後、絶対に「いい会社」にしないといけない
という強い信念を持たれたと語られています。
そして、今別府社長は、
「ビッグカンパニー」ではなく
「グッドカンパニー」を目指しておられます。
今別府社長が理想としている
「グッドカンパニー」とはどんな会社でしょうか？
今別府社長の
「グッドカンパニー」の定義の中に、
今別府社長の誠実さや社員様への愛情が
溢れています。
私も経営幹部としての、
とても大きな気づきを頂きました。
皆さんも、
今別府社長の「グッドカンパニー」の定義を、
自社に置き換えて頂きたいと思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 危機に活きる人材育成
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
同社は、「グッドカンパニー」を実現するために、
とても「人財創り」に力を入れています。
今別府社長は、勝負をかける時に、
理念を理解してくれる社員を持つことが、
最大の強みになると言われています。
そして、２０代、３０代の若手を
積極的に昇進、昇格させています。
昇格者を多く出すことは、
人件費の拡大に繋がります。
しかし、今別府社長の考えは違います。
それ以上に、「将来への投資」として
考えておられるのです。
そして一方で、
年配の社員さんへの配慮を忘れないことが、
同社の人材育成が根付いている
要因だと思います。
まさに、言葉だけではなく、
実践しておられるのです。
さらに、人材育成の中で、
「貢献度」という言葉を１つの柱に
されています。
「貢献度」とは、「お客様に感謝されること」や
「世の中に役立つこと」を含んでいる概念です。
単なる観念論ではありません。
理に適った考え方です。
この今別府社長のお話も、
是非読み返して下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 誠実に、常に努力を
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「誠実・努力で常にベストを尽くす」という社是は、
先代社長であるお父様の言葉だそうです。
２６〜２７ページでは、
先代社長がどのような念いで創業されたのか、
先代社長様との対談も記載しておりますので、
是非お読み下さい。
企業経営では、
「変えなければならないこと」と、
「決して変えてはいけないこと」があると
言われます。
今回の記事を通して、
「創業の精神」を受け継ぐことが、
如何に大切かを本当に学ばせて頂きました。
どうもありがとうございました。
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7月号読みどころ（１）
=======================================
月刊「理念と経営」の読みどころ（１） ７月号
「企業事例研究 ２」
株式会社サンアイインターナショナル
代表取締役 三宅 雅彦
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ４４〜Ｐ５１ ＿＿＿
私の立場上、
沢山の経営者の方々との出会いを頂きます。
経営者の方々と色々とお話しをしている時に、
感じることがあります。
業績を上げている経営者には
共通している点があることです。
その一つは、話の内容が「具体的」であり、
「明確」である点です。
その具体性と明確さが、
１．迅速な意思決定、
２．社内の情報共有の徹底、
３．全社員のベクトルの一致、
を生み、全社経営の推進力となっています。
サンアイインターナショナルの三宅社長も
そのお一人です。
同社の経営手法は、
必ず皆さんの経営のヒントになると思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 同社が躍進する秘訣
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
三宅社長は、
バブル後に市場規模が３分の１まで
減少する経営環境のなかで、
環境変化をすばやく感じ取りました。
顧客が求める商品や売り方に変化させ、
仕組みをつくり、業績を上げています。
同社は、
バブル崩壊寸前の絶頂期に創業しました。
宝飾業界は、
バブル期に恩恵をこうむった業界の一つで、
三宅社長も売上高が倍増するという
体験をされています。
バブル当時、
高価なものから順番に売れていくという
状況が続きます。何百万円、何千万円と
いった商品が嘘のように売れたそうです。
そして、バブルが弾け、
絶頂期から一転、急降下を体験されます。
信じられないような経営環境の激変に
何故ついていけたのか？！
どのような戦略を立て、
顧客を獲得されたのか？
三宅社長の経営環境の変化を読み取る
先見性は、理論的な「計画経営」によって
実を結びました。
１．企画力を生かした「営業戦略」
２．商品供給力を支える「製販一貫体制」
３．高い商品回転率を生む「ＯＥＭ生産」
４．４つの「商品ポジショニング」
５．ホームページ上での「ＢtoＢへの挑戦」
これらの戦略・戦術について語る三宅社長は、
実に「具体的」で、「明確」です。
そして、理に適っています。
これらの経営戦略を支える三宅社長の哲学は、
実にシンプルです。
「社会貢献に関しては、
やはり、一番は納税でしょうね。
きちっとした経営をして、きちっと利益を出す。
そして、きちっと税金を払う。
そこが一番だと思いますね。」
７月号の企業事例をお読み頂き、
自社の経営のヒントにしてください。
| Tweet |
６月号読みどころ（４）
________________________________________________________________
６月号読みどころ（４）
企業事例研究２
株式会社ＴＪ天気予報
代表取締役ＣＥＯ 大前武司
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ４２〜Ｐ４９ ＿＿＿＿
今回の企業事例は、愛知県一宮市を中心に
１８店舗の美容室を展開されている
ＴＪ天気予報さんです。
この業界は、
お客様の回転数を高めることが必要です。
そして、
予約を効率良くまわすことが課題となるため、
スタイリストの養成に視点がいきがちです。
つまり、技術の向上に力を注ぐわけですね。
技術ばかりに走るため、
顧客不満足を引き起こしたり、
折角スタイリストに育てても
直ぐに退職したりが日常茶飯事と
なっています。
今回のＴＪ天気予報さんの経営理念は、
「ＴＪ天気予報は人を創る学校です」
技術教育よりも
社会人としてどうあるべきかの
基本に徹底した人材育成の革命を
起こされています。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 常識を否定する発想
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
大前代表取締役ＣＥОは、
経営理念に託した人材育成に対する
熱い思いを語られています。
また、店舗は学校の校舎を
モチーフにして設計されています。
今までとは違った考え方を取り入れた経緯も
非常に興味深く語られています。
屋号も非常にユニークで特徴があります。
若年層の方は「ＴＪ」と呼ばれ、
お年寄りは「天気予報」と親しみを
持って呼ばれています。
とかく横文字が多いこの業界で
社名を決めるポイントとは・・・
それは、大前ＣＥОの徹底した
業界の常識を否定する発想なんです。
是非参考にして頂きたいと思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 同族会社の成功のヒント
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
最後になりますが、
中小企業さんの多くは同族会社ですよね！
経営者とナンバー２が
夫婦、兄弟、親子・・・という会社が
非常に多くあると思います。
それらの企業では、私情の争いが多く
「経営以前の問題」ということをよく聞きます。
ＴＪ天気予報さんの
代表取締役社長は奥様の陽子さんです。
お二人の出会いから、
創業当時の苦労談などを拝読していると、
まさしくご夫婦として二人三脚の歩みが
瞼に浮かんできます。
業績が良いのも当然ですね。
将来のビジョンは、
規模ではなく中身で日本一になること。
地域の皆様に
ＴJ天気予報さんがあって良かったと
言われるような会社になること！
達成できる日は近いですね。
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６月号読みどころ（３）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
６月号読みどころ （３）
『 企業の成功法則 』
〜 社長力・管理力・現場力 〜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ２７〜Ｐ３３ ＿
会社のどこかに問題があれば、
必ず現場に現れてきます。
「社長力・管理力・現場力」を読むにあたって、
「現場力」から思考を展開してみると
従来と異なったとらえ方が生まれてくるかも
知れません。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 現場力
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「今のお客様をつなぎとめる費用は、
新規顧客開拓費用の1/5」
「お客様離れを5%減らすと利益は倍になる！」
この状況を作り出すのが、
お客様との直接的な接点を一番多く持つ
現場の皆さんになります。
ここに現場力を高める必要性が生まれてきます。
現場においては、
お客様の要望を全て聞き入れるだけでは、
顧客満足を創り出す事は出来ないはずです。
そういう意味で、
「一体、何が顧客満足なのか」で
判断に迷うことがあります。
定型業務の中ではあまり生じないでしょうが、
イレギュラーな出来事に対して、どのように考え、
判断し、対応していくのか。
その対応如何によっては、
良かれと思って行なったことが、
逆に会社から評価されないどころか、
大きな叱責を買ってしまったり、
お客様のクレームに発展してしまうこともあります。
つまり、
現場も「言われた事をするだけ」では足りず、
社長や上司の方針に沿って判断する力が
必要ということです。
お客様の期待に応えるために、
現場力の強化は当然なのです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 管理力
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
イレギュラーな出来事やクレームは、
現場力を高めるための勉強の機会と
言えるでしょう。
そして、これは上司から見れば
絶好のＯＪＴのチャンスとなります。
「会社が何を目指し、何をしようとしているのか」
その判断基準を
実際の事例に基づき教育できるのです。
簡単に考えると、
以下のことを明確にすることです。
「我が社ではどういう行動が
評価される（褒められる）のか」
「何をしてはいけないのか」
この判断基準のベースが経営理念です。
単純に、問題が収まったから良いとか、
お客様が喜んだからＯＫ、
クレームを起こしたから駄目、ではなく、
「なぜそう考えるのか？」を繰り返し
教えていくのが管理力です。
いかに社員一人ひとりに対して、
自らの判断で問題を解決するように
動機づけられるか、
つまり、「こうしろ、ああしろ」の指示より、
部下に「考えさせること」「理解させること」を
する必要があります。
このように、現場力を高めるためには
管理力の強化が不可欠です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 社長力
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
管理力を高めるためには、やはり社長力です。
社長力とは、社長自身の言葉であり、態度であり、
様々な判断基準であり、実際の行動です。
社長として、何を基本とし、何を長期目標とし、
目的をどう位置付けるかが重要です。
それが、理念・ビジョンの明確化と浸透です。
そして当然のこととして、
自らが言行一致しなければ
どんなに高尚な理念を唱えたとしても、
それは絵空事で終わってしまいます。
それどころか、幹部社員に不信感を与え、
現場のモティベーション低下に
つながりかねません。
１．言っている事とやっている事が
まるで異なる社長
２．人の話を聞かず耳障りな部下を置きたくない、
イエスマンばかりを登用する社長
３．部下に信念を持って指導できず、
一緒に愚痴をこぼしている幹部
４．社長と部下の間に挟まれて、
葛藤とあきらめの幹部
５．上からの指示が無ければ
動こうとしない現場
６．自らの責任を果たさずに不平不満、
被害者意識だらけの現場
これらの条件を満たしてしまうと、
企業の発展はありません。
会社を支えていく「現場力」
それを強化していくための「管理力」
現場を支え、幹部を育成する「社長力」
この視点で、６月号をお読みください。
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６月号読みどころ（２）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
６月号
『 松下幸之助翁を語る 』
神蔵 孝之 様 ＶＳ 木野 親之 先生
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ６〜Ｐ１３ ＿＿
６月号の木野親之先生の連載対談は、
イマジニア株式会社 代表取締役社長
神蔵孝之様との対談です。
神蔵孝之様は、松下政経塾の２期生です。
松下政経塾といえば、
政治家の方々の名前を思い浮かべますが、
｢日本の新しい国家経営を推進する
指導者の育成｣として、為政者、企業経営者、
教育者など各界の指導者を育成、
輩出されています。
（卒塾生の方々の進路は
政治分野４５％、経済分野２９％だそうです）
松下幸之助翁の
｢立派な経営者を育成したい｣との願いの中から
輩出された素晴らしい企業経営者のお一人です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 松下幸之助翁との出会い
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
学生時代、政治家を志された神蔵様は、
「日本の原点はモノづくり」のアドバイスで
トヨタ自動車に1年間勤務をされ、
松下政経塾に入塾されています。
しかしながら、
ご自身が選挙出馬準備をされた時、
政治家向きではない事を自覚され、
事業家の道へと転身し、
1986年パッケージソフト会社
イマジニア株式会社を創業されています。
松下幸之助翁から受けた教えが、
「社会は人間で構成されているのだから、
人の喜怒哀楽をとらえられれば、
大概の事はできる。
だから、
人間とは何かを常に考えなさい。
そして、
運のいい人といれば
自分にも運が巡ってくる。
それがビジネスの成功に繋がる。」
神蔵様はこの言葉を、
ヒト・モノ・カネ・信用も何も無い
創業期の土日返上・24時間仕事という苦境の
日々の支えにされたと語っていらっしゃいます。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 宇宙根源の法則
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
木野親之先生は、この言葉の背景を
次のように語っていらっしゃいます。
「松下創業者は生涯3度
生まれ変わったと思っている。
1度目は事業を始めた独立の時、
2度目は戦前の昭和大恐慌の時、
3度目は戦後の財閥指定を受けた時。
その3度とも松下電器の大きな岐路、
存亡のかかる時、逆境の時である。
特に、3度目の財閥指定の際は
極限にまで追い詰められた時であった。
その逆境を乗り越え、
企業発展へと導いた体験から
『宇宙根源の法則』を発見・体得された。
日本では太陽は東から昇って西に沈み、
春・夏・秋・冬と移り変わり再び春となる。
この法則に素直な気持ちで乗ることが
人間の強さを引き出し、成長へと導くことを
松下創業者は体得されたのである。」
だから、『困ったときでも困ったらあかん』と
言われた。
困るというのは外部環境の変化であり、
自分の心の中が困らなければ
困った問題ではない。
局面が全てだめでも諦めてはならない。
諦めなければ局面は必ず変わると
教えてくれています。
この教えを受け、神蔵社長は創業まもなく
累積損失10億円を抱えても、
それを乗り切り、10年で上場企業とし、
上場5年後にはパッケージソフト業から
モバイルインターネット業へと大転換され、
現在では「デジタル・エデュケーション」という
新たな教育の分野へと道を切り拓くため
日夜邁進されていらっしゃいます。
そんな神蔵社長から
中小企業の経営者への一言は、
松下幸之助翁からの言葉である
「商売は成功するようになっている。
やり方さえ間違えなければ
必ず成功する。」
厳しい現実に日々向かい合っている、
中小企業の経営者を励ます熱い言葉を
贈って下さっています。
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６月号読みどころ（１）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
６月号
「企業事例研究 １」
東京宝・株式会社 代表取締役 河越康行
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ１８〜Ｐ２５ ＿
６月号の企業事例は、東京宝・株式会社様です。
同社は、
●経営理念
「お客様感動創造主義に徹し、
物心両面において、
より健康で幸せな人生を追求し、
社会の発展に貢献する」
●経営ビジョン
「新観光商業の創造」
を経営の基礎にした、
連結売上１０６億円（０５年２月期）の
企業です。
よく言われることですが、
「経営者の思い」が会社を作ることを、
この企業事例研究では、再認識させられます。
今回の事例を通して、
松下幸之助翁の『経営理念の確立が
企業成功のポイントである』という
お言葉を思い出しました。
つまり、企業の成功要因は、
『経営理念の確立が５０％』
『社員一人ひとりの能力を引き出す
環境作りが３０％』
『戦略・戦術が２０％』ということです。
まさに、このことを実践されている
企業事例ではないでしょうか。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 経営理念「お客様感動創造主義」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
経営理念が重要であることは、
ほとんどの経営者の方はご存じだと思います。
しかしながら、
「経営理念が浸透する取組みを
行っていますか？」
と質問すると、なかなか実践できていないのが
実情ではないでしょうか？
そのような企業様は、
この東京宝様の事例を是非参考にして下さい。
同社では、
経営者の「思い」が仕組みになっています。
経営理念を社内で統一、共有するために
「お客様感動創造ミーティング」を設けたり、
経営理念を１０９か条にひもといた
「経営理念手帳」を朝礼で読みあうなど、
理念浸透に向けた「環境作り」に
力を注いでおられます。
経営理念は、浸透し、実践されなければ
意味がありません。
そのためには、
同社のような不断の努力しかありません。
また、
経営理念と経営トップの言動が
一致していなければ、社員さんの共感を
得ることができません。
経営理念と社員さんへの指示が
一致しているかをチェックすることを
お勧めします。
そして、
経営理念が浸透する前提条件として、
経営理念が「理に適っている」ことが
必要です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 経営ビジョン「新観光商業の創造」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
経営ビジョン「新観光商業の創造」とは、
「お客様の期待を超えるような、
これまでにないお店、お土産、
おもてなしを創造する」
という意味です。
この経営ビジョンの根本には、
「地域に根ざした事業で、
地域の人たちと一緒に繁栄していきたい」
という同社の考えが存在します。
同社の経営戦略・戦術には、
経営理念がその根底を脈々と流れており、
製菓卸業から自社商品をプロデュースする
という新しいビジネスモデルの構築へと
帰結しました。
そして、数々のヒット商品を生み出し、
同社の様々な仕組みづくり・環境づくりに
大きな影響を与えています。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 学ぶ社風をつくる
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
そして同社にはもう一つ、
ヒット商品を生み出す企画力・商品力を
育てる秘訣があります。
それは、「人財を育てる」ことです。
河越社長は、
「優れた人財力からしか
優れた商品力は生まれない」という
考えを持っておられます。
よって、
同社には「人財」を育成するために、
社員さんが「学び・成長する」ための
継続して学べる環境が
体系的に整えられています。
その一つが、「社内大学」制度です。
詳細は本誌に委ねますが、
ここにも社員さんが積極的に学ぶ
環境づくりがされています。
また、
新入社員研修のカリキュラムもユニークで、
人材育成のヒントにして頂けると思います。
そして、これらの仕組みづくりには、
「人間には無限の可能性がある」という
河越社長の座右の銘が、
根幹にあるように思います。
よって、
「理念」「ビジョン」の実現に向けて、
社員さんお一人お一人が、
自分の可能性にチャレンジし続けていく
社風が同社にはあります。
目先の数字よりも、
企業成功にとって「経営理念の確立」が
ポイントであることを改めて強く感じました。
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５月号読みどころ（４）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
月刊「理念と経営」 ５月号
「企業事例研究 ２」
株式会社ニソール 代表取締役 田崎 薫
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ４２〜Ｐ４９＿＿
「世界に羽ばたくトキメキある商品創り、人づくり」が
経営理念の電子機器プリント配線基板の設計、
ＣＡＤ・ＣＡＭシステム開発の株式会社ニソールが
今回の企業事例です。
多くの下請け企業の夢である
「メーカーへの転身」を実現した企業です。
何故、ニソール様が実現できたのか？
詳しくは本誌をご覧になって頂きたいですが、
田崎氏と全社員さんが写った写真に
答えを見たような気がします。
皆さんが素晴らしい表情をされていて、
「一致団結」「全社一丸」という言葉が
ピッタリではありませんか！
何故、こんな素晴らしい会社になることが
できたのか？
このことを考えながら、お読み下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 社名の由来
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
ニソールというユニークな社名に、
まず興味がそそられます。
それは、
「日本の魂（ＳＯＵＬ）」から来ているのです。
まさしく、
日本のものづくりに対する誇りとこだわりが
そこに詰められています。
「私たちの商品には、作り手の魂、
心が込められています」
社長の田崎氏は胸を張って言い切る。
皆さんは、
自社の商品（製品・サービス）に対して、
田崎氏のように堂々と言い切れますか？
そして、社員さん全員が
言い切ることが出来るでしょうか？
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 営業のいらない商品づくりに徹する
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
ニソールには、
営業部隊がいないのです。本当でしょうか？
気になりませんか？
本当にそうなのです。
田崎氏は言います。
「本当にいい商品を創っていれば、
営業がなくても売れる」
「ときめきのある商品、
買わずにはいられないような商品を
目指すということです。
すなわち、
「ニソールブランド」というものを
創らなければならない。
そのためには、人創りであり、
魅力ある人でなければ、
魅力ある商品をつくれない。」
この点をしっかりと読み取って下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ ビジョンの大切さと「下請けからの脱却」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「社員教育以上に大切なのが、
まず経営者の教育が大切である」
田崎氏の言葉です。
そのために勉強会やセミナー等に参加し、
自己研鑽を積んでこられました。
その中で、経営者として、
一番大切なことを知ったのです。
それが、経営ビジョンです。
早速、ある「ビジョン研修」を受けた。
「今の下請けのままでは、限界がある。
メーカーに脱皮しないと業績は上がらない。
自社商品を持とう」
「下請けからの脱却」という
ビジョンを打ち立てた。
その半年後、
早速、チャンスが舞い込みます。
あるＣＡＤシステム開発部門の売却話である。
そうだ。ビジョンに叶う。千載一遇のチャンス。
下請けからメーカーへの脱却である。
意思決定に躊躇はない。
ビジョンがあればこその即断即決である。
リーダーの必須条件は、
意思決定の迅速さと正確さです。
意思決定の迅速さは、
ビジョンの有無が大きく作用します。
ビジョンが明確になれば、後は、
いかにビジョン実現に向けて、
種まきをしていくかである。
そのあたりの戦略を
しっかりと読み取って下さい。
そして、田崎氏の言葉
「今が一番大変です」、から
リーダーとしての心構え、
生き方を学んで下さい。
この心構えが必要なのは、
経営者だけではありません。
働く者全てに必要なことなのです。
もし、
全社員さんがこの姿勢で仕事をすれば
企業発展は間違いありません。
お互いに頑張りましょう！
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５月号読みどころ（３）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
月刊「理念と経営」の読みどころ （３）
『 企業の成功法則 』
〜 社長力・管理力・現場力 〜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ２７〜Ｐ３３ ＿＿
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 社長力
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「経営資源は、製品とか、技術とか、情報とか、
ブランドとか、資金とか色々あるが、
本当は人だけであり、人のみが１つのものを
３倍にも１０倍にも成し得る資源なのである。」
上の言葉は、本誌にも紹介されている
P.F.ドラッカー博士の言葉です。
物質的資源の少ない日本においては
特に、「人財」の重要さは増してきます。
人財を活用するかが「企業格差」になります。
では、どうすれば人財を活用できるのか？
答えは、
ポートリンカーンの例の中で示されています。
詳しくは本誌をご覧になって頂くとして、
要約すると、以下のようになります。
---本誌の要約---
オーストラリア南岸の
ポートリンカーンという漁港は、
漁獲量を上げることに集中した
「量に頼る経営」をしていました。
２０年前までは、漁獲高を上げ、
漁師さんも豊かな暮らしを
していました。
しかし、状況が一変しました。
国が漁獲量を減らす条約を
結んでしまったのです。
当然、ポートリンカーンにある
漁業会社の倒産が相次ぎました。
この状況を救ったのが、
“畜養漁業への転換”という
「ビジョン」です。
ある人が、
熱意を持って「ビジョン」を説き続け、
徐々に理解者を増やし、業績を上げ、
漁港を救ったのでした。
---要約終了---
この事例は、人財を活用する上で、
トップの「経営方針と将来に対するビジョン」と
「リーダーシップ」が如何に重要であるかを
示唆しています。
経営者の皆さん！
熱意を持ってビジョンを訴えていますか？
本誌中には、
カルロス・ゴーン氏の例も出ますので、
ご自身の「人財活用力」を振り返って下さい。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 管理力
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
管理者の役割は、
社長の意志を実現することです。
この役割を果たすために必要なものは、
（１）部下育成への熱意
（２）具体的方法の指導力
（３）進捗管理力
（４）先輩社員としての姿勢、態度
（１）の熱意が無いのは論外として、
（２）の指導力や、
（３）のマネジメント力がなければ、
「仕事ができる人財」は育ちません。
特に、（４）の姿勢・態度が悪ければ、
人材育成は悪循環に陥ってしまいます。
良い社風は、
社長・幹部の“社員さんに対する愛情”から
つくられます。
哲学者の西田幾多郎先生の言葉で、
「愛は知ることから始まる」とあります。
今日のようなデジタル社会においてこそ、
幹部・上司の部下の心に配慮するという
アナログの力が重要です。
そして部下を育てる前に、
上司自らが自分を磨き、成長させ、
会社を愛する心構えを持って
部下に関わることが大切です。
経営者・幹部・上司の率先垂範によって、
部下が自分の意志でモティベーションを
高めるように導かれていくのです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 現場力
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
現場の社員さんが理解しておくべきことは、
お客様と接しているわずかな時間の良否が、
会社のイメージを作り、
業績を大きく左右するということです。
企業の最前線が現場であり、
単に生産するだけでなく、
受注から販売までのシステムと
販売後のアフターフォローによって
会社の付加価値は決ります。
一貫したシステムと
全員の努力の総合力が実って、
ようやく成果となります。
本誌にある会社のようにならないように、
“経営者”・“幹部”・“現場”の連携と、
各々の責任意識を、常にチェックして下さい。
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５月号読みどころ（２）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
５月号
「企業事例研究 １」
泉屋酒販株式会社 取締役会長 土師軍太
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ１８〜Ｐ２５ ＿
「月刊・理念と経営」５月号の企業事例研究は、
泉屋酒販株式会社様です。
泉屋酒販株式会社様は、
酒販売免許自由化の中、
従来型の小売業が苦戦する酒販売業界で
着実に業績を伸ばしている企業です。
土師軍太会長は、
「企業にとって一番大切なことは
気づくことができる感性の涵養である」
と言い切ります。
常に時間とお金の無駄を排してきた経営から
多くの経営哲学を学べる企業事例です。
※【涵養（かん・よう）】
「自然に水がしみこむように
徐々に養い育てること」
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 土師軍太会長の哲学・ビジョン
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
創業は昭和３０年１１月。
間口一間奥行き二間の三坪からの
立ち上げです。
固定客も無く、
奥様は買い物かごを持って近隣へご用聞きに、
土師氏は自転車で遠方まで注文を取りに行く。
朝の８時から深夜１２時までの営業。
一番の苦労はお金がなかったことです。
数々のご苦労の体験が、
今の事業成長の糧になっている事が
実感できます。
土師会長はこう語っています。
「ピンチに出会ったときに、
どうそれを受け止め、どう気づくかという、
その気づき方が問題なのです。
そこで挫折するか、
意気盛んに挑戦するかですね。」
『物事を肯定的に解釈する』ことが重要であり、
経営者に必要なリーダーシップ要素です。
リーダーシップには、
大きく分けて４つの階層があります。
１．リーダーシップ価値観
＝ 哲学、考え方（人間尊重 など）
２．リーダーシップ特性
＝ 性質（肯定的、謙虚 など）
３．リーダーシップスキル
＝ 能力（適切な意思決定ができる など）
４．リーダーシップスタイル
＝ 様式（言行一致 など）
“価値観”“特性”という目に見えない部分が、
“スキル”“スタイル”という目に見える部分に
影響します。
土師会長の
『挑戦する』という価値観や、
『物事を肯定的に解釈する』という特性が、
リーダーシップの執り方に影響を与え、
経営という目に見える部分での
成功を創ったのです。
是非皆さんも、
ご自身のリーダーシップの執り方の
根本にあるリーダーシップ価値観・特性を
振り返って下さい。
--------------------------------------
土師会長は、酒販の他に
飲食業専門の不動産会社も立ち上げました。
その目的は、
"本当にお客様に満足してもらう
魅力ある飲食空間を提供するため"です。
「一坪たりとも自分の利益だけのために
買ったものはありません。」
この言葉に、
土師会長の哲学が凝縮されています。
人は、まず自分の幸せ、
自社の利益を優先してしまいがちですが、
「サービスが先、利益が後」という
商売の基本を忠実に実践され、
その結果として自分達の幸せを
築かれていらっしゃいます。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ サントリー佐治社長との出会い
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
サントリーオールドが一世を風靡していたころ、
サントリーは、高級感のあるリザーブを
もう一つの柱にしようとしていました。
しかし、
思う様にいかず何とかしてもらえないかと、
佐治社長が西鉄グランドホテルまで来られて
土師会長と話す機会があったそうです。
土師会長はすぐに引き受け、
以前から取引のあった飲食チェーンに
リザーブを使った新業態を提案したところ、
お客に喜ばれ大繁盛しました。
とうとう久留米中のお店が
リザーブ一色になったとのことです。
このときに佐治社長と会った時の印象を
土師会長が述べていますが、
とても興味が湧く内容です。
サントリー様のような
素晴らしい会社の経営者は
一味違うことを感じて頂けると思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 時間と金の無駄遣いをしない
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
順風満帆で人生を生きて来られた
土師会長の様に見えますが、
様々なご苦労もありました。
ご子息が中学校、高校のとき、
奥様が失明され、
病院で寝泊りの看護と子育てと、
大変な時期がありました。
また、
そうしたことが親子の絆を深めることになり、
昨年、長男の康博氏が代表取締役社長に、
次男の正記氏が代表取締役専務に就き、
事業継承を終えました。
経営にとって大切な事は、
素直・誠実・努力と忍耐であり、
「積小為大」の精神であり、
経営者として時間とお金を
「社員とお客様のことにどれだけ使うか」
と語る土師会長。
「お金」とともに
「時間」をどのように使うかを
考えておられるところに
土師会長の誠実さがあると思います。
-------------------------------------
企業理念の「繁盛創り、人創り」は、
街づくりと日本の酒の文化を守ることであり、
社員さんと幸せな生き方を共に創造する
ということです。
酒文化の継承を通じ、
人々の幸福と豊かな社会の創造に
貢献し続けると熱く語る土師会長。
企業理念や経営方針、社員心得を通じて、
社員と共に人生の目的、人生に
おける働く意義を重視した経営についての、
大きなヒントが沢山学べる企業事例です。
経営者・経営幹部の皆さんが
学ぶべきリーダーシップの理想像である
と思います。
是非、ご一読下さい。
そして、全社員さんと一緒に、自社の事業が
どのようにお客様のお役に立っているのかを
話し合ってみて下さい。
仕事のやりがいを再発見できると思います。
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５月号読みどころ（１）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
５月号
『 松下幸之助翁を語る 』
高畑 敬一 様 ＶＳ 木野 親之 先生
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ６〜Ｐ１３ ＿
今回の木野親之先生との対談は
松下電器労働組合中央執行委員長を
務められた高畑敬一様です。
高畑様は、「労働組合の近代化」を打ち上げ、
日本初の改革を数々成し遂げています。
改革にまつわる幸之助翁と高畑様との
エピソードが大変興味深い内容です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 日本で初めての週休２日制
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
松下幸之助翁は、
昭和３５年１月１０日の経営方針発表で、
「５年後に週休２日制実施」を打ち出しました。
日本で初めての試みでした。
今でこそ週休２日が普及していますが、
「週に２日休む」という発想自体が、
この頃の日本にはありませんでした。
しかも、労働時間の短縮は
通常、労働組合が要求するものであり、
経営者の方から打ち出したので、
皆がビックリされたようです。
労働組合の執行部にも反対した人がいた、
というエピソードも面白いですね。
そして紆余曲折の末、４年後に実現され、
「さすがは松下！」と言われます。
この時の幸之助翁と高畑様の逸話は必見です。
何故、幸之助翁が
日本初の週休２日制の導入を考えたのか？
そして、
対立関係とも言える労働組合委員長である
高畑様の心を揺り動かすことになった
幸之助翁の志や先見性、戦略とは？
この点に注目して本誌を読んで頂ければ、
素晴らしい気づきがあると思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 賃金倍増５ケ年計画を支持した幸之助翁
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
高畑様はこの週休２日制について、
「幸之助翁に先手を取られた！」と
思われたそうです。
そこで高畑様は、「賃金倍増５ケ年計画」を
松下労組結成２０周年記念式典で提案します。
提案された理由を高畑様は
次のように述べています。
「次にあの方（幸之助翁）は、
何を打ち出してくるだろうか。
（中略）
恐らく「賃金を上げろ」と
言われるのではないかと思ったわけです。
日本の賃金は、ヨーロッパの３分の１、
アメリカの９分の１でしたから。」
そして幸之助翁は、高畑様の後の挨拶で、
「私は賛成だ。」
これで、松下電器産業の
賃金倍増計画は実行に移されます。
注目すべきなのは、
同時に生産性倍増計画も打ち出され、
組合も賛成したことです。
経営を論理的に考えると、
賃金倍増のためには、
生産性倍増は必要不可欠です。
しかし組合員にとって、生産性倍増は
従来以上の努力、苦労が必要になります。
松下電器労働組合が、
生産性倍増に賛成したことが
何を意味するのでしょうか？
それは、
単純に欧米水準への賃上げを
企業側に要求したのではなく、
自分達も努力し創意工夫をすることで、
企業の成長・発展に貢献し、
賃上げを勝ち取るという意識の表れです。
松下電器の発展を裏側で支えたのは、
健全な価値観を持つ労組だったのです。
大いに見習うべきではないでしょうか。
----------------------------------------
この他にも、
たくさんの驚くべきエピソードがあります。
幸之助翁が、
招待されていない松下労組の結成大会で
祝辞を述べ、組合員が拍手をしたエピソード
幸之助翁が戦争で公職追放になった時に、
組合がＧＨＱに公職追放からの除外を
嘆願したエピソード
これらは、幸之助翁の偉大さを物語っています。
幸之助翁の理念を感じ取ることができ、
社員さんや協力業者、周りの人々との
パートナーシップについて
本当に深く考えさせられる内容です。
この部分を社員さんとともに学んで下さい。
そして、社員さんのパートナーシップを更に深める
きっかけにして頂ければと思います。
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４月号読みどころ（４）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
４月号
「企業事例研究 ２」
中庭住宅株式会社 代表取締役社長 中庭 護
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ３８〜Ｐ４５ ＿
４月号企業事例研究の２社目は、
中庭住宅株式会社様です。
中庭住宅様は、
年間１００棟の実績を誇っています。
しかも、
住宅展示場来場者からの顧客が６５％、
３５％が協力会社や元顧客からの紹介です。
一般的に住宅メーカーは、
広告宣伝と価格での訴求が多いですから、
これは驚くべき実績です。
香川県下でナンバーワンの着工数を誇る
同社の成功要因とは何なのでしょうか？
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 「愚直一筋」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
社長の名刺に刷り込まれた「愚直一筋」
中庭社長の想いは至ってシンプルです。
「本物の家を提供し、いい仕事をし、
お客様に喜んでもらう！」
この想いを愚直に実践してきたことが、
同社の最大の成功要因と言えるでしょう。
本誌には、同社が採っている様々な手法が
書かれています。
協力会社まで参加する経営方針発表会、
標準仕様の展示住宅、
地盤保証システム、
２４時間３６５日対応のアフターサービス体制、
経営理念の社内浸透法、
クレーム共有の会議、
環境問題への取り組み、など
しかし、
これらの手法は、安易に真似しようとしても
真似ができないと思います。
なぜなら、これらの根底には全て、
中庭社長の哲学があるからです。
その哲学の愚直な実践が、
住宅保障機構の競争分析で
総合評価「A」を連続して獲得し、
西日本総合評価ナンバーワンの地位や、
他社が真似できない技術力・サービス力の
開発につながっているのです。
本誌から、
経営手法の奥にある、
中庭社長の想いを感じ取ってください。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 中庭社長の志
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
中庭社長の今を決定づけているのは、
大阪の洋服店に縫子として働いていた時代に、
洋服店の社長に言われ続けたこの言葉です。
「過去の因を知らんと思えば現在の結果を見よ。
将来の結果を思えば、今、何をしているか」
この言葉で、
１０年後に良くなるには、
今、努力すればいいと悟ります。
それから中庭社長は、
経営理念を具体的に噛み砕き、
行動指針に落とし込み、
それを全社員だけでなく、
協力業者にも浸透させながら、
「志」の経営を実践され、成功を収められました。
そんな中庭社長の座右の銘は、
柳生家の家訓です。
単なる座右の銘ではなく、
実践されてこられたことは、
次の中庭社長の言葉が表しています。
「年間に１００棟建てるとして、
その地鎮祭と引渡しに向かうだけでも
２００回以上になります。
自分自身の目で確かめ、
お客様と語らい、
木造注文住宅を建てていくには、
このくらいの規模が一番と考えています。
大きくするより、
適正規模で適正利潤が
自分には合っています。」
-------------------------------------
理念経営をここまで追求している会社は、
滅多にありません。
経営理念が、
自社の商品・サービス・人事・会議など、
具体的な施策にまで落とし込まれています。
この中庭住宅様の企業事例を参考にして、
自社の施策が経営理念と一致しているかを
振り返ってみてはいかがでしょうか？
きっと、たくさんの気づきがあるはずです。
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４月号読みどころ（３）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
４月号
『 企業の成功法則 』
〜 社長力・管理力・現場力 〜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ２９〜Ｐ３５ ＿＿
特に今回は、
「現場力」に焦点を絞ってご紹介いたします。
テーマは、「自主的に意思決定する能力を養う」
トップの下した意思決定を、
商品やサービスなどに具体化していくのは
現場の力です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 松下電器産業の社員がとった行動
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
松下電器産業の社員さんの行動に
感動したエピソードが紹介されています。
松下電器産業の石油温風機の事故の後、
弓道の試合会場で、ある若い社員が
温風器回収のチラシを配り、
謝罪をされたそうです。
しかも、業務命令ではなく、
自主的に行ったとのことです。
もし皆さんの会社が
不祥事を起こしてしまった時、
若い社員さんたちが同じような行動を
取れるでしょうか？
皆さん自身は同じように出来たとしても、
皆さんの同僚は、部下は、社員さんは
どうでしょうか？
一度、考えてみる価値はあると思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 自分の考える力の発生源
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
通常、他部署が起こした不祥事の場合、
自分の部署とは関係ないと考えるのが、
現場の人たちの感覚ではないでしょうか？
上記に紹介した若者が、
自社の起こした不祥事に
無関心でいられなかったのは、
なぜでしょうか？
「会社の問題は自分の問題」という感覚が、
自主的な行動につながったのです。
そして、
人間の自主的な行動の前には、
「問題を考え抜く力」が必要になります。
つまり、
「思考力」が重要になるということです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 思考力の前には感じる力がいる
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「思考力」を高めるにはどうすればいいのか？
本誌では、トヨタ関連の社長を務められた
加藤宗平先生の体験が紹介されていますが、
日創研の研修で言うならば、
次のように言えます。
「思考力」を高めるには、
「気づきの能力」が必要である。
感動するサービスは、
「気づきの能力」から生まれます。
「お客様が何を望んでいるのか」、
「お客様の困っている事は？」ということに
ピン！とくる能力がなければ、
サービスもできません。
-------------------------------------
以上のように、
自主的に意思決定し、行動するには、
感性・知性・行動の全てが必要です。
この「企業の成功法則」を読んで、
「自分が果たすべき役割は何なのか？」を
考えてください。
考えたら、あとは行動です。
行動が経験なり、経験が改善につながります。
月刊「理念と経営」の勉強会が
定着してきましたが、
勉強会の中で、毎月ひとつでも良いので、
改善目標を立ててチャレンジしてください。
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４月号読みどころ（２）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
４月号
「企業事例研究 １」
株式会社芝寿し 代表取締役 梶谷晋弘
創業者 梶谷忠司
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ１８〜Ｐ２７ ＿
４月号企業事例研究の１社目は、株式会社芝寿し様です。
芝寿しさんは、
石川県金沢市に本社を置き、
昭和３３年の創業以来、順調に業績を伸ばしておられます。
日本創造教育研究所のＴ・Ｔコースでも、
芝寿しさんのお弁当をお願いしています。
芝寿しさんのお弁当のように、
ふたを開けた瞬間に感動するお弁当は、なかなかありません。
彩り、季節感、バランス、食材、全てにおいて
食欲をかきたてられます。
一口食べたときには、もう芝寿しファンになっています。
これほどの商品力は、どこから生まれたのでしょうか？
今回の企業事例研究では、
その要因の一端を垣間見る事ができます。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 高変動費・低固定費型のビジネスモデル
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
芝寿しさんは独自の商品開発を行われています。
その根底にあるのは、商売の基本。
食べる人の顔を思い浮かべながら、
どうしたらおいしい料理が出来るかを日々追求されています。
この思いが新たなビジネスモデルを作り出します。
それが高変動費・低固定費型のビジネスモデルです。
お父様から教わった
「高く買えば物が集まり、安く売れば人が集まる」を
そのまま実践されています。
良い商品を作るためには、
良い素材を調達しなければ出来ません。
変動費が増えても堅実に利益を残せる
独自の損益構造の仕組みがここに凝縮されています。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 顧客満足達成への実践
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
芝寿しさんの理念「店はお客様のためにある」は
さまざまな具体策として実施されています。
例えば、
売上の約半分を占める運動会などの予約注文のお弁当は、
なんと「雨天中止キャンセルＯＫ」なのです。
普通ならば、雨天でも大量のキャンセルがでれば困るため、
買い取ってもらうでしょう。
売上の半分を占めるとなれば、なおさらです。
芝寿しさんの経営理念である
「店はお客様の為にある」が全社に浸透し、
顧客満足と連動している事を顕著に知ることができます。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 企業を永続させる条件
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
企業は店の数を増やして大きくすることを追求するのではなく、
「１００年続く企業を目指す」が芝寿しさんのモットーです。
何故、そのような考えに至ったのか？
梶谷社長様が、
企業を永続させる為に必要な考え方を明確に話されています。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 感謝に勝る能力なし
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
父親である会長から引き継いだ事業を、
ご子息へ後継することについて語られています。
ご子息に対するプレッシャーのかけ方で、
苦悩される梶谷社長様のお気持ちが
ひしひしと伝わってきます。
後継者のご子息に期待しているものは何か？
後継者をお持ちの方は必読の内容です。
創業者（現会長）の梶谷忠司様と、現社長の梶谷晋弘様の
お二人のインタビューで共通する言葉は、「感謝」です。
２７ページの最後にある、
梶谷忠司会長の言葉に芝寿しさんの本質を見ました。
後継者をお持ちの経営者の方は、
この記事をぜひ後継者に読んでもらって下さい。
後継者としての心構え、そして「何を学んでいくべきか」が
分かると思います。
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４月号読みどころ（１）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
４月号
月刊「理念と経営」の読みどころ （１）
『 松下幸之助翁を語る 』
阪口 純久 様 ＶＳ 木野 親之 先生
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ６〜Ｐ１３＿
４月号のゲストは、
大阪ミナミの老舗料亭「大和屋」の
女将である 阪口 純久（きく）さんです。
『大和屋の座敷に招かれなければ一流とはいえない！』
と言われたほど昭和の政財界の大物に愛された料亭です。
幸之助翁の知られざる一面を垣間見ることができます。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 道を求めるとは？
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
昭和の政財界の大物がこよなく愛した文化の殿堂「大和屋」
そこに集うそうそうたる顔ぶれたるや、
枚挙にいとまがありません。
どの分野においても、
道を求め、道を極めようとする方々には
相通ずる部分があります。
その心を通い合わせた空間、それが「大和屋」なのです。
その女将である阪口純久さんの魅力とは何でしょうか？
大和屋にはどのような幸之助翁の姿があったのでしょうか？
幸之助翁は言いました。
「経営は総合芸術やで。魂を入れて美しく仕上げんとな！」
そして、女将の秘めたる熱い想い。
芸者の地位向上！
上方の芸能文化の伝承！
この大きな夢を持つ女将に幸之助翁は言います。
「ぎょうさん芸者こしらえんでよろしいで・・・」
やはり 阪口純久さんの根底には、
心から湧き上がる理念と、それを追い求める姿があり、
幸之助翁はそこに共鳴し、響きあい、応え合ったのでしょう。
道を求める者にしか通じ合えない姿が垣間見れます。
戦時中の大和屋に援助の手を差し伸べる幸之助翁の心意気。
幸之助翁のみならず、知遇を得た方々が
お互いに何に惹かれ合い、求め合い、
何に向かっていったのか、
そんなことを更に探求したくなります。
また、阪口純久さんとのエピソードは、
人間・幸之助のほのぼのとした一面を垣間見ることもできます。
私は、１３ページにある幸之助翁の問いに唸りました。
「自分ならば、この問いにどのように答えるだろうか？」と．．．
「 ある男が無数の扉の中から
一つの扉を開く権利を与えられる。
それぞれの扉の向こうには、
幸福や希望、罠や不幸が待つ。
さて、どれを選ぶか。
選択の自由をもちながら、
選ぶ理由が見つからず、
男はもがき苦しむ。
自由のようで自由でない現実だ。
どう思うかね！ 」
皆さんはどう思いますか？
そして、
この後の言葉に、
あくなき求道者「松下幸之助」の姿があります。
４月号の連載対談を読んで、
「人生の目的とは何か？」について話し合って下さい。
経営者と経営幹部、現場の社員さんの間で
「人生をどう生きるか？」について共有できていなければ、
経営理念や経営ビジョンの共有もできません。
ましてや、戦略が浸透するはずがありません。
理念・ビジョンから戦略が始まります。
今回の阪口純久様と木野親之先生の対談を、
皆さんの会社のご発展に活かして頂きたいと思います。
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３月号読みどころ（４）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
３月号
月刊「理念と経営」の読みどころ（４）
「企業事例研究 ２」
ヒーハイスト精工株式会社 代表取締役社長 尾崎浩太
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ４２〜Ｐ４９ ＿
「年功序列」
「終身雇用」
「企業内労働組合」 ・・・
日本型経営の代名詞とも言えるこれらの言葉が、
古臭い経営手法のように述べられます。
転じて、日本型経営自体が古い経営手法である
と言われることもあります。
確かに時代は変わり、
「日本型経営」は時代遅れと言わざるを得ません。
しかし、
日本型経営の根本を流れる「日本的」な価値観は、
日本の文化であり、日本でこれを無視した経営は
絶対に成り立ちません。
すなわち、
「日本的」な価値観に基づく「日本的経営」こそ、
これからの時代で最も重要な経営手法なのです。
月刊「理念と経営」が主張する日本的経営とは、
経営理念を重視した、人間主役の経営スタイルです。
ヒーハイスト精工株式会社様は、
日本的経営の特徴を生かした経営をされており、
順調に業績を伸ばしている精密部品メーカーです。
他社にない独自技術を追求するという経営姿勢で、
２００４年にはジャスダックで株式を公開されました。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 独自の評価システム
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
皆さんの会社は、どんな評価制度ですか？
現在の評価制度の潮流は、成果主義へ傾倒しています。
確かに、「売上高」や「利益額」などの
数値面での評価は、分かりやすい一面があります。
評価基準が数値だけで測定できる方が、
評価する上司側は気楽かも知れません。
しかし成果主義では、
技術力のような、長年の蓄積が必要な要素を
適切に評価することはできません。
どうしても、短期的な成果を重視してしまいます。
これが成果主義が効果的に機能しない一因です。
企業にとって、独自の技術力・ノウハウは、
なによりも大切な資源です。
同社の技術力を支える要因である
ファイスター制度という評価システムを紹介します。
※ファイスターとは、ドイツのマイスター制度と
社名を掛け合わせた造語
同社のファイスター制度は、一種の技能評価ですが、
技術だけで評価する制度ではありません。
評価については、
資格や検定で評価するのではなく、
上司の推薦と審議会によって決定します。
面白いことに、技能だけでなく、
「難しい仕事に挑戦した」とか、
「協調性」、「意欲」、「人間性」なども加味します。
評価のランクは３ヶ月ごとに改選がありますので、
一度選ばれても安心はできません。
常に上位を目指すインセンティブになります。
ファイスター制度についての尾崎社長の言葉です。
「資格を取ればお祝い金や技能手当てを出す
仕組みなどを実施していたのですが、
その資格があまり本当に日々の業務と直結して
役立っているのかと言うと疑問がありました。
（中略）
それに、担当業務によっては、
その業務に関連する資格試験が存在しない場合も
あるわけです。当社のベアリング組み立てなどは、
検定試験がない。
そういう社員さんには光が当たらなくなって
しまうんです。
それではいけない。もっと現場に即した
技能評価をしようということで始めました。」
資格や検定試験、または定量的な面だけで評価すれば
ある面で楽かもしれません。客観的に判断できるからです。
しかし、
それでは報われない社員さんが出てきてしまいます。
同社が技術力を強みにできたのは、
単に良い技能評価制度を作ったからではありません。
技能評価制度の根底に流れている
「社員さんに光を当てたい」という経営者の熱い想いが
同社の技術力を育てていったのです。
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３月号読みどころ（３）
________________________________________＿___＿＿＿＿＿＿＿＿__________
３月号
月刊「理念と経営」の読みどころ（３）
「企業の成功法則」
〜 社長力・管理力・現場力 〜
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿_＿＿ Ｐ27〜Ｐ33 ＿
今回のテーマは「意思決定」です。
意思決定論で有名なのは、Ｈ.Ａ.サイモン教授です。
サイモン教授は、組織における意思決定を階層別に、
上位から
「トップ・マネジメント」
「ミドル・マネジメント」
「ロワー・マネジメント」に区別しています。
月刊「理念と経営」では、分かりやすくするために、
「トップ・マネジメント → 社長力」
「ミドル・マネジメント → 管理力」
「ロワー・マネジメント → 現場力」としています。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 全ての階層に共通すること
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
全ての階層で共通するのは、意思決定のプロセスです。
「意思決定のプロセス」
情報活動 → 企画活動 → 選択活動
簡単に説明すると、
意思決定に必要な情報を収集し（情報活動）、
選択可能な複数の代替案を作成し（企画活動）、
自社の発展に寄与する案を選択する（選択活動）、
というプロセスを経て、意思決定がなされるということです。
収集する情報や、企画する代替案の内容などは、
各階層によって異なってきます。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ ３月号の『企業の成功法則』の読みどころ
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
過去１年間で行った意思決定を振り返って下さい。
自分が果たすべき責任に沿った意思決定でしたか？
今回の「企業の成長法則」は、
『自分がすべき意思決定とは何か？』という
問いを持ちながら読んで頂きたいと思います。
自分の果たすべき責任が明確でなければ、
どんな情報を集めれば良いのかが分かりません。
つまり、情報活動がピント外れになります。
情報活動が適切でなければ、
企画活動・選択活動もうまくいきません。
また、管理力・現場力について言うと、
「経営者（会社）の方針や戦略」が
情報活動の一環で収集されます。
つまり、経営者の方針・戦略が間違っていると、
管理力・現場力も間違った方向に進むということです。
逆のことも言えます。
現場から歪んだ情報が管理職・経営者に上がると、
社長力・管理力が間違った方向に進みます。
この典型的な例が、Ｐ３２のＥ社の事例です。
破綻の直接的な原因は現場のミスですが、
潜在的には、社長力・管理力の欠如によるものです。
社長力・管理力・現場力は
三位一体でなければなりません。
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３月号読みどころ（２）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
３月号
月刊「理念と経営」の読みどころ（２）
「企業事例研究 １」
株式会社たこ満 代表取締役 平松季哲
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ18〜Ｐ25＿
３月号企業事例研究の１社目は、株式会社たこ満様です。
たこ満様は、
静岡県菊川市に本社を置き、
「身土不二」の考えで商品開発を行う菓子製造・販売企業です。
「身土不二」とは、
その土地で採れた旬の素材を新鮮なまま味わうこと、つまり、
土地のものを土地の人が食することが、人の体にとって
一番自然である、という考え方です。
同時に、地元貢献にもつながる考え方です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 経営理念を生んだ平松氏の感性
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「いまの経営者のなかには割り切った人もいます。
たとえば、給料を払っているからいいじゃないかと。
しかし、時間というのは命ですよね。
しかも、はたちからなら、たとえば６０歳定年。
４０年間の命を預かるわけです。
その命を粗末に扱ってはいけないという発想がないと、
理念も生まれないし、本当の意味の経営はできない。
われわれ、中小・零細企業は、
そんな考え方ではいけない、
との想いがどこかにあるのです。」
上の言葉は、平松氏の言葉です。
これは、理論理屈を超えた感性から湧き出たものです。
この平松氏の想いが、次の経営理念を生み出します。
『一人のお客様の満足と、一人の社員の幸せ』
平松氏は“一人”にこだわりがあります。
“一人”のお客様と“一人”の社員。
なぜ“一人”にこだわりがあるのか？
答えは、冒頭の平松氏の言葉にあります。
平松氏は、美辞麗句で“一人”と言っている
わけではありません。
「時間＝命」を預かるという想いがあるからこそ、
お客様や社員さんを“塊”で見るのではなく、
唯一無二の価値ある存在として見ているのです。
最近は、
ONE to ONE マーケティングなど、
「個」の重視が叫ばれ、情報技術の進展に伴い、
顧客を細分化して認識する技術も進歩しています。
しかし、
いくら情報技術が進歩しても、
そこに魂が入っていなければ、
お客様の感動を得ることはできません。
メッキはすぐに剥がれてしまいます。
たこ満様のように、
経営者の哲学から湧き出た経営理念だけが、
お客様や社員さんの共感を生み、
売上・業績につながっていくのです。
二代目経営者である平松氏が、
どのような経緯で自身の哲学を深めていったのか、
本誌で確認して下さい。
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３月号読みどころ（１）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
３月号
月刊「理念と経営」の読みどころ（１）
『 松下幸之助翁を語る 』
内田 昭 様 ＶＳ 木野 親之 先生
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ６〜Ｐ１３＿＿
●今回のゲスト
内田 昭 氏
パナソニックＳＳマーケティング株式会社取締役相談役
３０歳の若さで、幸之助翁から直々に社長を依頼され、
松下電器の販売会社の社長に就任。
社員を辞めさせたことがなく、赤字も出さないなど、
数ある販売会社の中で、抜群の業績を残された。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 今回の読みどころ
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
日本的経営とは何か？
色々な答えがあると思います。
「社員を大事にする」という特徴は、その一つです。
米国では、業績が悪ければすぐにレイオフを行いますし、
人員リストラ計画を発表すれば、株価が上がったりします。
もちろん、
米国でも人を大事にする企業はたくさんありますが．．．
「社員を大事にする」という特徴が制度となったのが、
日本的経営の３種の神器のひとつ．．．．
「終身雇用」です。
「年功序列」と混同され、「終身雇用」が軽視されています。
また、非正規社員の増加など、
時代は雇用の流動化の方向に向かっています。
しかし、月刊「理念と経営」はこのように主張します。
「年功序列は変えるべきだが、終身雇用は守るべきである！」
終身雇用を守るべき理由は、いくつかあります。
（年功序列については、いずれ述べたいと思います）
「独自のノウハウ・技術などの無形の資産を蓄積する為」
「日本人は、コミュニティ重視の民族である為」．．．．．
しかし、
これらの理由の根本には、もっと深い真理があります。
今回のゲストである内田氏と幸之助翁のエピソードから、
それを感じ取って下さい。
象徴的な内田氏の言葉を紹介します。
「 社長というのは歴史の一コマです。
自分で社長になったつもりでいるけれども、
じつは人に推されてなっている。
その推してくれた人もまた、
推されてその立場になってきた。その繰り返しです。
ならば、後継者をつくるのも私の責任です。
そういう意味の歴史の一コマです。
（中略）
なぜ従業員を預っているか、ということについて、
これは神様から預っている。（以下省略） 」
内田氏が、決して社員さんを辞めさせなかったのは、
上のような信念を持っていたからです。
終身雇用という制度によるものではありません。
理念に基づいた戦略やシステムでなければ、
社員さんの心は動かせないのです。
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２月号読みどころ（４）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
２月号
月刊「理念と経営」の読みどころ（４）
『 企業の成功法則 』
−社長力・管理力・現場力−
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ２７〜Ｐ３３ ＿＿
「企業の成長法則」では、
「社長力」「管理力」「現場力」という視点で
企業成長に必要な能力をお伝えします。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 社長力・管理力・現場力とは？
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
企業で生きるビジネスマンには、様々な能力が必要です。
◆業務を正確かつ素早く処理する能力
◆お客様のニーズを感じ取り、対応する能力
◆部下をやる気にさせ、育成する能力
◆外部環境を分析し、戦略を立てる能力
挙げだすときりがないぐらい、様々な能力を求められます。
その必要な能力を、会社の階層ごとに分けたのが、
「社長力」、「管理力」、「現場力」 です。
＝＝ 社長力 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
経営者（社長や専務、取締役）に必要な能力です。
社長力とは経営能力のことであり、ビジョンを語り、
理念を構築し、戦略を立案していく能力です。
＝＝ 管理力 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
幹部職（部長、課長、店長など）に必要な能力です。
管理力とは、上位概念である社長力で立案した
ビジョン・理念・戦略などを、計画に落とし込み、
実行に移していく能力です。
＝＝ 現場力 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
現場を預る一般社員さん（パート、アルバイトを含む）に
必要な能力です。
現場力とは、お客様に満足を与える対応をしたり、
業務を効率的に遂行したりという活動を通して、
直接的な利益を生み出す能力です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 自分の役割は何か？
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「社長力、管理力、現場力が
三位一体でなければ企業発展はない！」
これが「企業の成長法則」での主張です。
結果が出せない方は
「自分の役割」を理解していないケースが多いようです。
自分の役割を理解するには、
自分以外の人の立場や役割を理解する必要があります。
つまり、「社長の役割」「幹部の役割」「現場の役割」を
全員が知っておく必要があるのです。
役割を理解していないから、
「社長が悪い」
「幹部に能力がない」
「部下が悪い」
「景気が悪い」・・・・と考えてしまうのです。
上司や部下に不満がある方は、
まず「ご自分の役割」を考えてみてはいかがでしょうか？
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２月号読みどころ（３）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
２月号
月刊「理念と経営」の読みどころ（３）
「企業事例研究 ２」
株式会社ウインローダー 代表取締役 高嶋民雄
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ４２〜Ｐ４９ ＿＿
２月号企業事例研究の２社目は、
株式会社ウインローダー様です。
ウインローダー様は、
自車両による運送、倉庫での保管・在庫管理、
全国への配送、環境への取り組みなど、
多角的な物流提案で業績を伸ばしている企業様です。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 社長の信念が社風をつくる
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
「理念」をとるか、「利益」をとるか．．．．．
皆さんは、どちらをとりますか？
どの経営関係の書物を読んでも、「理念」が大事！
と書いています。「先義後利」という言葉も有名です。
では、何故「理念」が大事なのでしょうか？
今回のウインローダー様の企業事例は、
この視点で読んで下さると、大きなヒントがあると思います。
ひとつ、エピソードを紹介します。
ウインローダー様の朝は、
毎日行なわれる「元気朝礼」でスタートします。
全員が一つの輪になっての「肩揉み」、
全員が大きな声を出しての「ハイ訓練」、
職場の教養や社員ハンドブックの「輪読」、
部署ごとに「握手の実践」、そして「理念の唱和」。
毎日、約２０分間をかけて行われます。
皆さんの会社には、朝礼のような全社的な慣習を
嫌がる人がいないでしょうか？
ウインローダー様には、朝礼を嫌がる方はいません。
社員さんの自主的な意見でやり方を変えながら、
楽しんで朝礼を行っておられます。
何故、このような社風が生まれたのでしょうか？
これは偶然ではなく、社長の信念が生んだ必然なのです。
高嶋社長様の根幹には、
「社員はかけがえのない人財である」という信念があります。
その信念によって、経営の意思決定をしてこられました。
ある時、
実績のある社員さんから、このような告白をされたそうです。
「あの家電販売店と仕事をしていると、心がすさむ....」
その家電販売店は、業界トップを争う大手企業です。
取引は、大きな額です。
しかし、自社を下請けとして見下したような傲慢さが感じられ、
２０歳前後の若い社員にアゴで使われる、とのことでした。
皆さんなら、どうしますか？
私なら、「我慢してくれ...」と言うと思います。
しかし、高嶋社長様は即断します。
「その会社との取引はやめよう」
「わが社にとって、
仕事中に社員の大切な心が『すさむ』ことは、
許容できない。」
この高嶋社長様の意思決定が、社員さんの信頼をもたらします。
「社長は自分達を守ってくれた」
「理念の言葉は口だけじゃない」
社員さんは、社長が本気で自分達のことを「人財」と捉え、
真剣に大切にしてくれていると実感しました。
信頼関係が絆を生み、健全な自主性が育っていきました。
それが、前述した「元気朝礼」にも表れているのです。
高嶋社長様の「哲学」が、
どのように「経営理念」に昇華したのか...
「経営理念」が、
どのような「意思決定」を生んだのか...
「意思決定」が、
どのように「コア・コンピタンス」をもたらしたのか...
きっと、皆さんの会社でも生かせることがあると思います。
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２月号読みどころ（２）
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２月号
月刊「理念と経営」の読みどころ
「企業事例研究 １」
株式会社黒木本店 代表取締役 黒木敏之
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿Ｐ１８〜Ｐ２５ ＿＿
「企業事例研究」では、経営理念を重視した、
模範的な企業様を毎月２社ご紹介しています。
２月号の１社目は、株式会社黒木本店様です。
創業明治十八年。伝統を維持しながらも、
焼酎ファンを唸らせる逸品「百年の孤独」「山ねこ」を産み出した
焼酎醸造メーカーです。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 理念が戦略を生む
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
今でこそ、
黒木本店様は焼酎業界では名だたる優良企業ですが、
一時は大手焼酎メーカーに押され、売上は低迷し、
家業の存続が危ぶまれるほどの状態も過ごしてきました。
しかし、黒木社長様が偉大なのは、
苦しい中でも、ステイクホルダーを重視する経営を貫かれ、
「ビジョン」を明確に定めておられたことです。
※ステイクホルダーとは、企業の利害関係者です。
一般的には、株主、顧客、仕入業者、金融機関、社員さん、
などです。しかし黒木社長様は、環境（地元）も
ステイクホルダーとして重視しています。
そして、我々経営者・経営幹部が、
黒木社長様に学ぶべきは、理念と戦略が一貫していることです。
もっと言うと、理念が身体に染み渡っているので
戦略が自然と理念に沿っていったのだと思います。
現在は「焼酎をつくれば売れる」という焼酎ブームです。
事実、「焼酎なら何でもいいから造ってくれ」とまで
言われたそうです。
この焼酎ブームの中で、
黒木社長様はどんな戦略を描いているか．．．．．．
これは、月刊「理念と経営」２月号で確認して下さい。
確認して頂きたいポイントは、
「黒木本店様の
コアコンピタンスは何で、それをどう育てたのか？」
「黒木社長様のブーム
（マーケットのライフサイクル）の捉え方は？」
「黒木社長様の
マーケティング戦略（製品・価格・販促・チャネル）は？」
そして、「全ての戦略の元になっている理念とは何か？」
以上のポイントを考えて頂くと、理念が戦略を生むということを
実感して頂けると思います。
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ 目指すは「小さくても強い会社」
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
黒木本店様の現在は、焼酎メーカーとして「どうあるべきか？」
「何をするべきか？」を問い続けてこられた結果です。
「売上の多寡や規模の大きさではなく、
小さくても強い会社でありたい」
という思いが黒木本店様を支えています。
「小さくても強い会社であるために必要なことは何なのか？」
「中小企業でもできることがきっとあるはず。それは何なのか？」
黒木社長様の言葉に、たくさんのヒントがあります。
『焼酎一筋 創業明治十八年』に込められた
４代目黒木敏之社長の思いと志の深さ。
黒木本店様ならではの強みを生む経営は
きっと参考になるはずです。
※「小さくても強い会社」を目指している
経営者・経営幹部の皆さんに 読んでいただきたい特集です。
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２月号読みどころ（１）
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２月号
月刊「理念と経営」の読みどころ
『 松下幸之助翁を語る 』
山本卓眞様 ＶＳ 木野親之先生
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ Ｐ６〜Ｐ１３ ＿＿
この連載対談は、
松下経営哲学の伝導師である木野親之先生と、
松下幸之助翁とご関係が深かった方々にご登場頂いています。
書物だけでは絶対に知ることが出来ないエピソードや、
幸之助翁の経営哲学・人間像を深く学べます。
２月号のゲストは、
富士通株式会社の山本卓眞名誉会長です。
ライバル企業の立場から見ても、
松下幸之助翁は偉大だったようで、
山本卓眞名誉会長のお言葉からは、
幸之助翁への尊敬の念がにじみ出ています。
今回の対談では、
経営者・経営幹部としての「あり方」「考える視点」や
「判断基準」が大変明確になります。
その中で３点だけご紹介します。
＝ 事業が成功する条件は『時』が非常に大切である ＝＝＝
「事業は内なる志と外なる流れ、
すなわち、会社の意思と社会からの要請が一致したときに
初めて事業は成功する。そのどちらが欠けても成功しない」
と幸之助翁は考えていたということですが、松下電器産業が
コンピュータ事業から撤退した理由が、まさにこの考え方です。
この考え方は、いわば「選択と集中」であり、
「本業集中」です。
我々中小企業が採っていくべき戦略を考えさせられます。
＝ 幸之助翁が９０歳近くでも、子会社の業績を分析していた ＝
「事業を成功させるには、
ビジネス（実業）に対する情熱を失わず、
熱心に考え続けなければ
アイデアも何も出てこない」
これは山本卓眞名誉会長のお言葉ですが、
我々経営者・経営幹部が心に刻んでおくべき言葉です。
業種業態を超えた商売の基本ですので、一般社員さんにも
読んでほしい部分です。
＝ コア・コンピタンス（競争の源泉）を引き出すものは何か？ ＝
「技術の日産、販売のトヨタ」
「技術のユニバック、販売のＩＢＭ」
「技術の東芝・日立、販売の松下」
と言われていた時代がありましたが、
結局は販売力がある企業がトップメーカーになっています。
それは何故か・・・
体験した人でなければ答えられない本質がそこにあります。
経営者として、幹部として、日頃から心がけて実践すべきことが
他にもたくさん書かれています。
何を差し置いても、読んで欲しい対談です。
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